中建山东潍坊高科区项目策划定位研究页.ppt

困局下的战略 解决的困局之一——大盘如何成功启动 应对策略二：启动模式的确定 市场上对大盘的启动有多种，比较主流也是效果最佳的有以下两种 启动模式 “画饼” 模式——描绘宏伟蓝图 “以点带面” 借鉴案例 蔚蓝海岸 黄埔雅苑 每期开发均值 18.3万平方米 11.98万平方米 每期平均套数 1667套 753套 启动规模 8.4万平方米 10.7万平方米 启动配置 缺乏 会所、售楼处 适用范围 价格低开高走、有充分的上扬空间 心理学观点：当一个人在某方面具有突出表现时，会被大多数人认为此人在各方面都具有超凡能力 新经济学观点：消费者是有限理性的 困局下的战略 解决的困局之二——如何解决“三无”问题 应对策略一：城市化、新城规划效应——区域炒作、 加快开发区发展、迅速提升人气 前期 中后期 从城市化角度考虑，潍坊城市化在2007年为43.27%， 预计2008年底为46%。潍坊人口规模在山东第一， 而他的城市化率却非常低，这种情况之下，孕育的市场机会将更多。城市人口量将会进一步加大。 困局下的战略 解决的困局之二——如何解决“三无”问题 应对策略二：利用城市多核心发展格局，使之成为项目开发的契机 困局下的战略 解决的困局之二——如何解决“三无”问题 应对策略三：大盘操作手段之一——配套先行 将本案所在地块的商业等配套服务功能先于住宅开发，也会从一个侧面反映发展商的强大实力、完善的地产操盘手法以及对本案的信心，更可以刷新楼盘开发配套先行的定义，抬高市场准入标准，成为区域标杆。当然配套先行的成功因素有很多，应在进行充分论证的前提下进行实施。 困局下的战略 解决的困局之二——如何解决“三无”问题 应对策略四：园林景观展示先行——打造景观资源 结合本项目实际情况，在营销中建议采用景观先行的营销策略，在项目开盘初期既将小区景观的初步效果营造出来，并打造园林示范区，配合样板间一同对外展示。 困局下的战略 解决的困局之三——如何保证项目开发利润 应对策略一：找出项目盈利产品——波士顿矩阵 产品类型 开发属性 开发建议 开发价值 低密度 现金牛 为项目利润的主要回收点 回现、提升项目品质形象、为后期开发提供保障 明星 高密度 现金牛 主要利润贡献产品 回现、解决资金流 困局下的战略 解决的困局之三——如何保证项目开发利润 应对策略二：产品之竞争力组合——GE模型 低密度产品在市场方面接受度很高，可以通过低密度产品形成热销，以便迅速提升人气，从而拉动项目高密度产品的市场销售速度。 困局下的战略 解决的困局之四——如何打造开发商品牌 应对策略一：“领导者”+”挑战者”的竞争角色定位 领导者 挑战者 垄断价格 产品具有不可重复性 过河拆桥 改变游戏规则 强调新的评估标准 强调产品的特色和价值 追随者 补缺者 搭便车，借势 以小博大，杀伤战术 价格战的制造者 目标客户明确，挖掘客户 瞄准市场缝隙 创新产品和需求点 根据项目一期启动规模，结合市场竞争现状，我们建议项目一期竞争角色定位为——挑战者 领导者 挑战者 垄断价格 产品具有不可重复性 过河拆桥 改变游戏规则 强调新的评估标准 强调产品的特色和价值 追随者 补缺者 搭便车，借势 以小博大，杀伤战术 价格战的制造者 目标客户明确，挖掘客户 瞄准市场缝隙 创新产品和需求点 通过产品多样化组合，有力的造势宣传，将竞争对手鲁发名城、鸢都新城的市场大盘打败，迅速树立起项目形象，以便于后期顺利开发。 市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间,考虑的是如何创造需求，突破竞争。 蓝海战略 红海战略 拓展非竞争性市场空间 在已经存在的市场内竞争 规避竞争 参与竞争 创造并攫取新需求 争夺现有需求 打破价值与成本互替定律 遵循价值与成本互替定律 同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系 根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系 困局下的战略 应对策略二：红海中的蓝海战略 蓝海战略之下的组合竞争模式 品牌 建立中建地产高品质社区品牌 规划 聘请知名设计单位,申请国际大奖 产品 个性化产品创新，多元化产品组合 客户 稳固现有市场，开拓新市场 社区配套 在条件允许之下，完善社区配套以增加项目卖点 营销 科学营销，提升项目价值 地段 充分挖掘项目宗地可放大资源 园林景观 利用现有环境资源，通过景观营造新资源 物业管理 知名物业管理、提升品牌价值 企业成本 客户价值 价值创新 价值创新 困局下的战略 应对策略二：红海中的蓝海战略 提升 困局下的战略 为了在蓝海中生存，项目还应在规划设计、产品建筑形式、园林景观、物业管理、等方面加大投入力度