建立有效的绩效管理体制.pptVIP

面谈准备（主管） 预先计划面谈程序和时间表，以便在你的团队中工作的所有员工知道程序是如何进行的。 提前1周通知员工做好准备。 预留足够的时间面谈，一般在1个小时以内；准备一个安静的地方，以免电话和来客的打扰；不要试图在同一天做很多次面谈。 分析从公司到你所在单元的战略，考虑它们如何在每一位员工的工作目标中得到体现。 分析员工现在所做的工作、承担的责任和扮演的角色，以及需要的技能。 回顾设定的工作目标，检查每项目标的完成情况和程度并打分。 审视员工在工作中的价值观与行为表现，回顾突出的表现并打分。 熟悉现行的职业路径和在所在领域的发展方向，以便指导该员工选择合适的职业发展路径。 从其他可以为该员工设定工作任务或评估其工作成绩的主管那里获得有关信息，对于处于矩阵式结构的员工而言，这一点特别重要。 确信在对该员工过去阶段的评估和对未来的计划中，其客户和下属受到了很好的咨询和尊重，为评估提供了足够的反馈。 回顾上次面谈的情况，提出的主要意见是否获得采纳/改进。 考虑该员工的下一阶段工作目标。 如果这位员工是一位新员工，或者他的工作目标一直不明确，那么有必要为他演示如何填写绩效计划。 面谈过程与结果 面谈中 双方均需关闭通讯工具，集中注意力讨论你们的议题，认真聆听对方的看法和意见，鼓励员工的参与，把关注点转移到你谈话的对象身上。员工可以提出对资源和支持的要求。主管应当营造一个和谐的气氛，保持平和的态度，不得使用威胁性语言，应该给予建设性的建议；关注员工的长处，提出对员工的希望。 面谈后 主管填写评语，双方在绩效报告上签字，提交人力资源部门。 常见问题 绩效管理＝绩效考评 绩效目标无法量化，谁说了算 市场天天变，企业目标天天变，目标没法定 个个都是A类员工 要写的东西太多，业务太忙，没人有时间做 绩效管理的公平性如何保证 价值观与行为表现部分如何考评 结果是否保密 对考评结果的作用认识不足，考评时过于宽松，在涉及薪酬、晋升、辞退等问题时，管理者一方反悔 可能的答案 不知道做什么（目标问题） 不知道该怎么做（方法问题、能力问题） 不知道做到什么程度才算好（标准问题） 不知道做这件事情有什么用处（与企业目标的关联） 觉得没有足够的支持 做得好坏都一样（客观评价问题） …… 传统的绩效管理 岗位责任书、业绩合同、年度鉴定、计时、计件都具有绩效管理的意思，问题在哪里？ 只有计划，没有考核的绩效管理 没有计划，只有考核的绩效管理 没有量化标准，弹性很大的考核标准 奖罚很困难，成为仪式化的行为 缺乏沟通，不知道做到什么程度才让领导满意 …… 人力资源部 * 建立有效的绩效管理体制 ------ 致力于业绩的持续改进 前言 随着市场竞争的加剧，企业的成长与发展离不开一条以建立高效的内部管理体系和制度来培育自身独特竞争力的道路。 绩效管理体系的有效性体现了企业战略执行的能力 员工绩效管理是人力资源管理与开发体系的核心环节，是每一位主管人员管理下属员工的主要管理工具，也是其应当承担的重要职责。 通过在实践中持续改进管理方法，我们要建立有苏州中化特色的绩效管理制度，成为公司企业文化的重要组成部分。 公司每一位员工都应接受公司追求高绩效的理念，学习并在工作中正确运用公司的绩效管理工具。 建立有效的绩效管理体制 绩效管理的定义和目的 1 绩效管理的前提和责任人 2 绩效管理流程及目标设定 3 绩效考核体系 4 绩效管理的定义 员工绩效管理的含义 员工绩效管理是主管与员工双方就员工的阶段性工作目标以及如何实现该目标进行互相沟通，达成共识，并通过工作过程增强员工实现目标的能力，从而成功实现业绩目标的管理方法。 绩效管理强调结果，也注重在实现目标过程中员工的价值观与行为表现。但这一过程不是简单的目标管理，它尤其强调沟通、反馈、辅导、评估的过程及通过这样的过程促进员工能力的提高。 绩效管理的目的 目标分解：通过逐级沟通，传达公司的战略目标和经营计划，统一各部门的工作方向，明确员工的责任和关键目标，使之与组织目标保持一致； 促进沟通：促进直接主管与员工的定期交流，形成制度化的员工沟通渠道，建立并保持健康有益的上下级工作关系；保证主管和员工双方对工作计划、进度、结果等达成共识，保证组织目标的顺利实现；使主管可以有效了解员工的工作业绩、能力及发展方向，也使员工可以了解主管对其工作的评价及对其个人发展方向的思考； 自我激励：通过员工自我设定目标，激发员工的潜力，促进员工的职业成长和发展，实现人力资源的持续增值； 奖惩有据：明确公司关于员工价值、人才标准的判断依据，建立基于员工绩效和发展潜力的岗位调整、激励奖惩、培训发展等人力资源管理机制； 企业文化：建立管理规则公开、绩效评价公正、薪酬分配公平的组织氛围，建立员工与企业的心理契约，形成以高