战略人力资源讲义.pptVIP

战 略 人 力 资 源 管 理 企 业 运 营 金 字 塔 HR国际视野 人力资源管理地基-组织与工作规划 事该谁做---组织与职位（工作）规划 让员工做正确的事（Do Right Things) 传统的(垂直式)组织 系统化的(流程式)组织 事该谁做切入点--核心功能 职位说明书（范例）-工作职责与授权 1、职责： 督导、规划拟定及执行人事管理计划 * 督导、规划拟定及执行人力需求计划 * 规划拟定人力资源发展计划 * 督导及规划拟定人事管理规章 * 规划拟定职位设计 * 督导及规划拟定职位评价 2、核准及督导员工招募甄试作业 * 核准及督导招募人数种类汇整 * 核准及督导征才招募广告刊登 * 督导人员甄选测验作业 * 督导新进人员任用评核 人力资源开发-谁来做事 谁来做事---人员招募与培养 让合适的人来做合适的事 面试与企业文化 英国人寿、壳牌—开自助餐会、鸡尾酒会 IBM---没有缺点请离开 假日酒店—你会打篮球吗？ 奔驰—写离职信 摩托罗拉—拒绝答隐私者被录用 日产公司—请你吃饭-吃饭速度 统一公司—先去扫厕所 面试人员甄选测评方法 1 行为事件访谈法（BEI） 2 问卷测试（心理与个性） 3 情景模拟 （角色扮演） 4 小组讨论 5 案例分析 6 辩论 人力资源管理之动力-薪酬规划 该拿多少 合理岗位价值、建立具有市场竞 争力的薪酬体制 薪酬结构构成 固定薪：本薪，津贴 奖金：业绩奖金，年终奖金（变动薪） 福利：保险，会费，旅游，车，司机，培训费 职位评价的目的 评定企业内各职位间的相对重要性与价值 为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪资结构，创建并提供一个合理的基础。 协助企业内职位间相关性的管理。 在职等的划分和薪资的给付方面，提供一致性的决策依据。 创建职位间的比较基础，以作为人力资源管理之依据。 获利能力分析 薪酬支付体系 人力资源管理之核心-绩效管理 多好算好---绩效管理 让员工把事做对（Do Things Right) 绩效管理是什么？ 电子警察----管理更规范？ 导航仪------经营更有方向和安全？ 绩效管理是什么 Is 是 Isn’t 不是 1.有限的管理工具 1.万能 2.提升人性 2.矮化人性 3.多向交流 3.单向交流 4.更在策励未来 4.在检讨过去 顾客面-核心指标 公司指标分解至--部门指标 绩效计划展开－层级 定量指标 范例： 胜任力要素 范例--主动性（Initiative）会自我驱策，在尚未被要求以前就已采取必要的行动，能把握机会或去发现、创造新的契机。 马上配合 能在被要求时立即开始行动。 明显的行为/事件 1即使上级下达命令，仍不配合采取行动。 2在被多次要求后，才采取行动。 3能在被要求后，配合开始行动。 4能在被要求后，立即开始行动。 5能在被要求之前，即主动采取必要的行动。 主动性（Initiative）会自我驱策，在尚未被要求以前就已采取必要的行动，能把握机会或去发现、创造新的契机。 掌握机会 会认清及掌握眼前的机会立即展开行动。 明显的行为/事件 1未觉察到机会的来临，因此没有采取任何行动。 2已觉察机会的来临，但始终未采取行动。 3在确认眼前的机会之后，才开始行动。 4会认清及掌握眼前的机会，立即展开行动。 5在机会来临之前，便能够预先掌握并提前采取行动。 主动性（Initiative）会自我驱策，在尚未被要求以前就已采取必要的行动，能把握机会或去发现、创造新的契机。 创造机会 会付出额外的努力去创造机会或预先降低问题发生的可能性。 明显的行为/事件 1完全没有想到去创造机会或降低问题发生的可能性。 2有时会采取行动去创造机会或预先降低问题发生的可能性。 3总是会设法去创造机会或预先降低问题发生的可能性。 4会付出额外的努力去创造机会或预先降低问题发生的可能性。 5致力于创造机会或预先降低问题发生的可能性，并且通常有令人满意的结果。 评估沟通的成效 绩效面谈技巧 绩效评估的偏见 一、以偏概全（Halo Horn） 二、过宽偏误（Leniency） 三、过严偏误（Strictness） 四、趋中倾向（Central Tendency） 五、对比效果（Con