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提纲 第一部分 综述 为什么有的公司成功而有的公司失败？ 战略管理的主要目标是为了了解这些公司成功和失败的原因 战略是什么? 公司为达到出色的表现而采取的行动 战略管理过程是指什么？ 公司的经理们为了追求公司愿景而选择一系列战略的过程 战略的定义 战略就是通过一系列差异化的活动，创造一种独特和有价值的市场定位。如果只有一种理想的市场定位，就不存在战略的需求。战略定位的精髓是选择与竞争对手所不同的各种活动。（迈克尔 波特） [美]迈克尔 波特，哈佛商业评论（英文版），1996年11月/12月刊。 任何想要长期生存的竞争者，都必须通过差异化而形成压倒所有其他竞争者的独特优势。勉力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。（布鲁斯 亨德森） [美]卡尔 斯特恩，小乔治 斯托克 编选，波士顿顾问公司 译， 公司战略透视，上海远东出版社，1999年9月版，第3页。 为什么我们需要战略？ 有效的商业营运不是战略 日本公司在70-80年代提出全面质量管理和持续改进的概念，但很少有日本公司有真正的战略 其他公司的战略规划部门 卡特比勒（亚洲）公司，网通公司，深圳航空公司 平安集团的战略 集团战略发展中心 第二部分 战略规划 最高管理层的理性规划？ 使命和目标 使命 Mission 说明为什么企业会存在和企业应该做什么 愿景 Vision 明确企业在较长的一段时间内要实现的计划 目标 Goal 需要达到的指向更高发展水平的目标 使命和目标（举例） 提供给人们健康美味丰富的食品 企业制订战略的依据 政治和法律因素 商业运作/企业经营是一场游戏 政府制订游戏的规则 出色的企业善用规则回避竞争并促进自我的商业活动 经济因素 国民生产总值 利率 通货膨胀率 外汇汇率 企业制订战略的依据（续） 社会因素 新年，自由，健康，宗教信仰 人口老龄化，女性的社会地位 社会传统，价值观，社会趋势，消费者心理 科技因素 技术进步的周期影响产品以及产品的生产和营销活动 技术的进步催进产品的改进和产品替代 随着技术逐步成熟，产品的生产成本显著下降 企业制订战略的依据（续） 环境因素 并非一切都是重要的 只有其中的部分因素是重要的 预防危机的发生 不是每一天都有危机发生 做好每一天都可以应对危机的准备 控制关键的要素 主动做好准备工作 分析产业机构 机会和危机产生于产业条件的变化引起的带有竞争性质的挑战 经理人员可以借助类似于 “Five Forces Model” 这一类的分 析工具为企业制订恰当的战略反应。 五种竞争作用力模型 潜在的进入者 产业的新进入者威胁着现有的公司 新进入者的障碍: 品牌忠诚度 绝对的成本优势 规模经济 转换成本 政府规则 预期报复行为 进入障碍减少了新的竞争 或额外竞争的威胁 产业竞争对手 行业内部对手竞争强度产生于: 竞争对手的集中程度 行业的成长率(衰退率) 高额的固定成本和库存成本 重要的战略利益 高额的行业退出壁垒 竞争结构 买方定价实力 出现以下情况, 对买方非常有利: 卖方很多且规模相对很小,买方数量很少但规模很大 买方所购买的产品占其成本或购买数额的重要部分 从产业中购买标准化的产品 买方转换成本低 买方采用向后整合的可能性威胁卖方 产品对买方的产品质量和服务无重大影响 购买者掌握充分的信息 卖方定价实力 以下情况卖方有很强的定价实力: 卖方由几个公司支配, 且集中化程度比买方高 卖方在向买方销售中不必与替代产品竞争 买方的产业并非供方集团的主要客户 卖方的产品是买方的主要投入产品 卖方已实现差异化并建立起转换成本 卖方表现出向前整合的现实威胁 替代产品或服务 随着替代产品逐步满足相似的消费者需求, 这些产品的竞争威胁开始增加 第六种力: 互补性产品 互补性产品: 产品和另外公司的产品搭配性质的销售 互补性产品的供应增加也同时增加了对基本产品的需求 举例: 更快速度CPU芯片的推出促进了个人电脑销售 总体环境的影响 五种竞争作用力模型的局限性 模型本身是静态描述并忽略了创新的因素 模型集中在产业结构上, 而不是具体的单一公司上 创新推动了产业结构的 变化, 会改变竞争的环境 产业机构并不能完全解 释行业竞争对手所表现 出的差异 价值链（Value