房地产企业集团管理模式.pptVIP

为了适应建立现代企业制度的要求，华菱集团采取一系列活化人力资本、搞活人才机制的措施 职级 子公司领导班子 中层管理人员 普通员工 考核方式 实行“大效益”考核机制，按大效益完成情况考核年薪和期股，使子公司经营者把企业发展目标同自身利益紧密结合，较好地克服了追求当期绩效的短期行为 取消子公司行政副职的任期制，实行一年一考核、一年一聘免的动态管理 实行“360度评价法”，一年一任免、尾数淘汰 推行竞争上岗、能进能出的用工制度，把员工收入活的部分提高到５０％以上，形成了岗位靠竞争、收入靠贡献的新机制 华菱集团企业文化的核心理念在于“主动危机论”，通过寻找危机、制造危机、控制危机这样一个过程，把先进的理念通过制度变成行为规范，作用于管理和投资实践 控制危机、化解危机的过程，实质是创新的过程，是管理和经营理念的重塑过程 预测和寻找危机 制造危机 人为地制造危机，在化解危机的过程中实现特定的目标 全面地寻找危机，努力探求化解危机的对策 控制危机 今日议题 一、集团公司管理特点和主要研究内容 二、集团公司管理模式选择及利弊分析 三、集团管理的手段及案例介绍 四、集团管理的几个问题 集团管理的几个问题 问题之一：母公司是否有对子公司重大经营决策的审批权？ 问题之二：子公司的董事是对子公司负责还是对股东负责？ 问题之三：母公司是否有权制定集团内部企业之间的关联 交易价格？ 问题之四：集团公司的无形资产是母公司的事情还是全体 成员企业的事情？ 母公司对子公司（非上市公司）直接行使某些管理权 企业在酝酿集团化的过程中，应该清楚地认识到：子公司的设立应该主要从管理的角度出发。如果母公司对于子公司拥有绝对的控制权，并且子公司的股东又十分有限的话，那么子公司的法人治理机构在某种意义上，完全可以“虚化”。换言之，可以在子公司股东认可的前提下，由母公司直接行使管理职权，进行如同事业部方式的控制，但仍然保留子公司独立的法律架构。有时，公司法人治理机制的健全并非是万能的，如果管理效率低下，那么再有效的治理体系也难以保障公司的成长 《国家体政委关于企业集团建立母子公司体制的指导意见》 企业集团建立母子公司体制，是指明确母子公司的出资关系，进行规范的公司制改造，建立资本联结纽带，形成以母公司为核心、子公司为主要成员的企业集团组织体系。 母公司的主要功能是：依照法定程序和集团章程，组织制定和实施集团的长远规划和发展战略；开展投融资、企业购并、资产重组等资本营运活动；决定集团内的重大事项；推进集团成员企业的组织结构及产品结构调整；协调集团成员企业之间的关系；编制集团的合并会计、统计报表；统一管理集团的名称、商标、商誉等无形资产；建立集团的市场营销网络和信息网络；有利于形成集团整体经营优势的其他功能。 母公司按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司、参股公司行使重大决策权。除《公司法》明确规定的重大决策外，对子公司、参股公司的大额借贷和资金使用、对外提供重大信用担保、重要资产的转让、对外投资等事项，要根据需要，通过集团或公司章程列入重大决策内容。 谢谢观看！ * 责权利界定之后，实际上决策机制就形成了 注意：代理成本是必需的，代理成本也是有意义的，减少的就是不合理的代理成本。因集团有层级、关系复杂，所以代理成本高 战略管理模式的采用将进一步强化子公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化 战略管理模式的特征 实施战略管理模式需要的转变 子公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权 总部将作为规划、监控与服务平台存在 总部采用战略性指标对子公司的运作结果进行考核，但考核只到子公司总经理一级 强化战略控制部门和财务部的建设，战略控制部门具备战略规划和战略监控职能 财务部将具备财务监控职能 该产业的市场、生产、技术等相关职能将弱化至宏观监控职能 战略管理型管理模式的适用范围 母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动； 企业多元化发展到一定阶段，但更多是相关多元化，子公司之间存在关联交易； 日本的丰田、松下，我国相当一部分大型企业集团处于这个阶段，是企业集团发展的中级阶段。 组织结构（举例） 特征分析 集团公司总经理 投资管理部 财务部 人力资源 法律、税收 信息管理中心 投资规划与监控部门 公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理的作用 财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控 下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力 子公司 财务管理型主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业