房地产异地多项目计划与运营管理..pptVIP

现代房地产异地多项目计划与运营管理 房地产多区域多项目运营的趋势分析 当今房地产企业四大关键成功要素 战略指导下的房地产企业运营管控体系 运营管理和职能管理之间的协调互补的关系 项目开发中的要点土地评价、规划设计、成本控制、市场营销 实现流程管理的关键成功因素－5个重要因素 THANK YOU 第三部分 计划与运营管理实务 第四讲 项目经营分析与调度 项目年度经营指标与绩效考核指标体系。 运营管理“驾驶舱”的概念。 项目月度动态经营分析及动态运营报告，成本月报。 项目经营分析调度例会及子公司总经理述职制度。 项目运营巡检与风险管理。 年度总结与考核评估。 项目后评估管理。 项目运营管理信息平台（ERP系统）。 第三部分 计划与运营管理实务 第五讲 项目运营管理部门的高级扩展职能 项目经理的“黄埔军校”。 项目前期的介入者。 项目管理“机动小分队”。 第四部分 制度、标准、流程的建设与管理 制度、标准、流程建设与管理对于跨区域发展的房地产企业的重要意义。 运营管理部门是流程管理的主体。 建立适合本企业特色的业务流程体系。 误区：流程＝审批。 业务流程体系建设介绍。 管理层参与 员工认同 培训引导 绩效驱动 监控推动 －重大事项决策 －项目过程的参与 －流程的自我遵守 －组织资源的保证 －过程中的沟通 －反馈意见的重视 －提供帮助 －充分的培训 －行为的改变 －习惯的改变 －与绩效挂钩 －绩效激励 －绩效应用 －建立监控组织 －定期进行监控 －改进 自上而下的方式（目标、体系、执行） 第五部分 运营管理的发展方向 做“实”与做“虚”。 运营管理部门的发展方向。 小运营——多项目计划运营管理与流程管理 中运营——企业全面预算管理 大运营——企业战略资本运营与风险管理 国外典型房地产项目成本管理过程简介。 第一层次：绩效管理（目标，绩效的衡量，奖罚）； 第二层次：过程管理（行动计划，驾驶的仪表板，调整行动）； 第三层次：量化预算（预算，会计记帐，调整行动）。 房地产项目全过程管理 企业采用哪种管控模式主要取决于集团的核心管控目的和功能定位，而集团的功能定位往往又取决于企业所处阶段的战略需要。 业务拓展：帮助各区域/城市公司成长并提高其市场地位，扩大市场份额，开拓新市场和开发新产品； 管理输出：不断鼓励各区域/城市公司提高营运绩效，帮助企业改善营运状况，包括降低成本、提高品质和提高盈利水平； 业务协同：通过各区域/城市公司间的协作产生协同效益，进行核心知识分享、聚合讨价还价能力、共享品牌形象等； 资源整合：利用财务杠杆和集中优势收购和出售企业，并在集团范围内进行人、财、物等资源的优化配置。 随着企业的发展战略发生变化，集团的管控目的将会做出相应的变化，进而引发集团功能定位的变化以及集团管控模式的调整。例如，万科在06年之前一直采用稳健的发展战略，集团管控的核心目的是控制风险、培养核心能力，同时保证产品品质，并营造良好的品牌和声誉。从这一目的出发，集团总部的功能定位主要是立足于业务协同（包括品牌的建立与强化、集中采购、集中研发等）、管理输出（借鉴国外合作伙伴的管理经验并在国内开展巡回讲解），人力资源的培养以及重点区域的业务拓展。 而到了06年，万科启动了新一轮的快速扩张战略，进入了全线布局的高速发展期，此刻便由以控制风险、培植基础的管控目的转向快速的市场响应速度，并实现区域经营的专业化。因此集团的功能定位更多侧重于利用财务杠杆开展集中收购，并帮助各区域公司积极拓展业务，万科通过并购迅速进入杭州市场便是例证之一。同时，万科通过设立三大区域中心以配合集团的“3＋X”布局，并将部分权力下放区域公司，从而集团由原先的运营管控模式成功转向了战略管控模式，把具体的运营管理下放到了区域公司。 从万科的管控模式的转变历程中我们也可以看出，前期运行多年的运营管理模式为万科本次的快速扩张以及管控模式的成功转变奠定了坚实的基础，包括产品品质的保障、品牌的经营、多项目管理经验和能力的不断增强以及人才的培养等。厚积而薄发——万科的成功对于国内一些缺乏底蕴而又追求爆发式增长的房地产企业而言，有莫大的借鉴作用。 对于专业性房地产而言，选择有效的管控模式，核心就是根据集团所处阶段的战略需要，对集团总部与下属公司之间在职权方面作明晰的划分，形成明确的管理权限表。 * * * * * * * * * 运营管理的概念与发展路径 何为运营（Operations Management）？ ——在分析企业内、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度等运营筹划与管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率的最大化。 运营管理的发展路径 时间、发展阶段 管 理 层 级 单项目管理 多项目粗放式营运管理 区域化、专业化营运管理 以运营筹划支