招商运营建议案.docVIP

范县迎宾馆·豫港商城 招商运营提案 总 纲 我们瑞和的运作思路： 精心准备、高唱实打、团队合作、渗透执行、全面胜利 我们要做的事： 围绕招商目标的整体解决方案系统展开 我们要达到的目标： 实现开业招商80%，力争100%。为商城开业运营奠定坚实基础。启动招商的目的：快速销售 回笼资金 商业地产成功案例 大连万达商业地产股份有限公司成立于2002年9月，核心产品是以“万达广场”命名的万达城市综合体。该公司已经在全国24个省、自治区和直辖市的45个重点城市投资建设了59个万达广场，其中已开业33个万达广场，正在运营14家五星级或超五星级酒店。该公司在2011年新开业17个万达广场，新运营12家五星级或超五星级酒店。作为率先实现全国布局的大型商业地产投资及运营商，该公司在中国商业地产行业内居于绝对领先地位，是中国商业地产的领军企业。 在今年的中国商业地产行业发展论坛·2011年会上,王健林董事长毫无保留地将万达广场的运营模式进行了深度剖析第一个就是合理规划招商的业态。王健林表示,万达广场有一个特点,就是次主力店和主力店的比重比较大,一般都占50%以上,百货、电影城、超市、卡拉OK、电子游戏等等,餐饮类的比重也比较大。 　　而且在这些主力店当中,万达广场在招商方面也特别注重一个问题,就是非零售比重。“我们任何一个广场都强调非零售比重要占50%以上,这就是业态的合理搭配,电影、唱歌、餐厅,尤其是餐饮业给付的租金比较低,文化、体育、健身,像游泳等这些都是租金比较低的。” 　　事实上,有些购物中心的招商部门、商业运营部门“就不懂这个道理”,大量的业态同质化都是服装类、珠宝类,这些同质化很高,这样就不能体现一站式服务特点。虽然一开始给的租金高,但是可能年才能火,即使招商进来以后,成长性也比较低。 　　“我们也是在多年的调整当中发现了这个秘密,所以我们现在一般的一开始规划招商的时候,放得比较多的是非零售比重,现在强调多的是文化、娱乐、餐饮。” 　　第二个方面,王健林表示,万达的商业运营当中非常强调让商家赚钱,“我们当时提出一个口号,取消利润考核指标,只考核三项,我提了三句话,商业管理公司就是安全、服务、品质。” ??? “我们取消利润考核很多人很害怕,好像会怎么样,我说不要紧,我说只要把服务搞上去。根据广场的调整比率判断你是不是成功,如果很少有调整,大家都可以活得很好,那就是你成功了。”王健林告诉大家。 　　“我们做过调查,在万达广场里面,每平米的绩效基本上是外地店的2倍以上,我们自己运营的三个品牌的收入,都是我们在外面租的店的2.9倍以上,所以商业中心一定要花力气去研究怎么让商家赚钱的绝招才可以换来自己的发展。” 　　第三点,王健林强调,就是要不断地提升和调整,再好的企业,再好的规划,再好的招商业态,在中国十几亿人的国度,区域文化差异这么大的地方,是不可能做到百战百胜的,要想持续反应,就是要有吃苦耐劳的精神,要不断对开业的店进行调整。 　　“我们有两个店,比如说苏州店、沈阳店也出现过业态问题,一个月走几家,但是总是在调商家,之后不断地研究、调整,这个调整可能给出一些成本,有一些租赁到期,要劝出,可能就要损失一些租金等等,”王健林告诉大家,“大概半年多以后,最终商铺和周边客户群对路了,对路以后,这几个店就走出来了。” 　　他表示,这个和搞住宅地产确实不一样,只要拿到地,价格合适走出去就可以了,这个不但要建,建成以后还要花很长的时间管,但是它的好处有两个方面,一个是长期稳定的现金流,第二,还可以获得资产价值升值的好处。 　　最后,王健林表示,要做商业地产,一定要好好研究运营管理,把运营管理真正看成核心竞争力,这个企业才可以在这个行业成功。很多公司进入商业地产,宣布做商业地产的目的是更好地卖住宅,“这种心态和打算十之八九也不能成功。” ? 【案例说明】 江苏中部XX项目地段并非城市中心，而是人流相对稀少的发展中新城区，项目商业面积约7万平米，地上地下共5层，其中他们地下规划有品牌大卖场，一到三层规划有知名百货店。由于这是个三级城市，地块人气不足，虽然区域前景好。但最终超市没有招商实现，改成别的业态；百货店也没有谈成。这充分说明业态规划一定要考虑招商的实现力，因此必须树立招商先行（特别是主力店和次主力店）的观念。 例二、在目前的商业地产中，开发商为了尽快回笼资金，减少资金压力，非常重视销售，因此常用的方式便是通过返租来实现短期的销售现金流，这往往造成承诺的租金回报难以实现，并且返租年限与商家的经营年限经常发生矛盾。 【案例说明】 安徽XX商业项目商业体量为8万平米，是个集购物、餐饮、娱乐、休闲等于一体的步行街，地块处于市区较好的位置，为了更快的实现销售，他们统一定的返租年限为3年，但在招商实际发现餐饮类等大商家往往经营要求年限在