流程管理(BPM)方法.ppt

P. * 厚朴管理咨询 P. * 流程管理方法 目录 管理咨询顾问眼中的企业 业务流程基本概念 流程优化与设计原则 流程管理工具 战略布局 = 业务模式 + 组织 业务平台 = 业务模式 + 流程 + 绩效 人员平台 = 岗位 + 组织 + 激励 管理基础 = 流程 + 岗位 运营动力 = 绩效 + 激励 战略 管理 运作 业务模式 绩效 激励 组织 岗位 流程 文化 文化 战略 管理咨询的企业模型 文化与 非正式组织 正式组织 能力与技巧 执行 输入 环境 资源 历史 输出 组织层面 业务单元 个人业绩 战略 流程与 技术 不存在最好的战略/组织/文化，只有各个要素之间彼此协调，组织的作用才能发挥。 组织中的硬件：流程与技术、正式的组织结构 组织中的软件：人的能力与技巧、文化与非正式组织结构 组织的输入：内外部的环境、资源、企业以往的历史情况 组织的产出：组织层面、业务单元层面、个人层面的业绩 流程的定义 流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金(物)、人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。 流程的参与者 企业内部各项业务活动的承担者 客户 供应商（包括产品、服务、资金的供应者） 业务流程优化的目的 帮助我们清晰地认识日常工作的目标； 帮助我们建立一个有序和更高效率的基础管理平台； 帮助管理者更清晰地了解和把握业务运作改进的关键点 基本概念 流程创新 流程策略 流程体系结构 策 略 设 计 控 制 优化 操作 采购 生产 销售 运输 供应商 客户 客户 物流/服务提供商 最佳实践 模拟 标杆瞄准 绩效衡量 平衡计分卡 流程成本分析器 流程挖掘 策略调整 流程绩效衡量 流程过程监控 配置 定制 生成 说明 决策层 执行层 操作层 流程的三层结构 客户 战略规划 / 业务创新流程 人力资源 / 财务 / 信息系统管理流程 营 销 销 售 ... 采 购 生 产 客户服务 管理流程 （效率性） 业务流程 （增值性） 战略流程 （方向性） 决策层 执行层 操作层 流程的目标——面向客户 评价企业现有的业务流程状况 删减重复的、未增值的业务活动 疏通流程中的瓶颈和效率受制点 根据已有的最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程 获得对业务流程优化的概念、方法、工具与技术等等具体、详细的理解 业务流程优化的主要工作 流程设计应遵循的原则 要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责 工作目标是可衡量的 只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的 如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程 剔除对内部客户和外部客户不增值的活动 使企业对内部和外部客户反应速度加快 在工作的过程当中设置质量检查机制 质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成 对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多 高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的 使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出 在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加 部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行 凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加 部门领导对具体问题的了解比基层人员少 部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定 反复的上下沟通可能会带来信息的失真 流程设计应遵循的原则 尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则） 完整的工作增加员工的工作积极性和成就感 完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据 由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作 在工作过程中尽量减少交接的次数 工作过程中的交接对工作的结果不增加价值 大多数的工作过程中的问题是由交接引起的 大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟 流程设计应遵循的原则 在工作过程中建立绩效考核机制 对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是另外的工作 建立工作过程的内在激励机制 不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效果 内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控 流程设计应遵循的原则 尽可能将组织的目标分解到基层 将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念 对基层员工授权，以增强员工的责任感 减少工作过程中的非工作时间 工作过程的等待时间是一种浪费 流程设计应遵循的原则 识别不增值的工作过程 不增值的工作并非不重要的工作 对不增值的工作过程进行判断 设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来 明确定义职责、相互关系和工