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TTQS職能分析 黃 培 文 南台科技大學技職教育與人力資源發展研究所所長 職訓局企業訓練聯絡網TTQS服務團顧問 美國飯店業協會(AH LA)講師 職能分析在TTQS中的位置 壹.人力資本的概念 人力資本的意涵 人力資源是可以量化成價值取向的。 員工透過 1.有效的訓練； 2.經驗的積累； 3.判斷力的提升； 4.智能的加強； 5.關係的堅固； 6.洞察力的具備，提升人力資本，增益組織經濟價值。 員工必須具備某種足以勝任職務的素質，加上足夠的努力與適當的激勵，方足以保證企業的成功。 人力資源、人力資本與組織績效關聯圖 人力資本導向的人力資源發展 「人」代表了觀念、品質、技術、以及行銷能力、人際網路，而透過人才能使企業更具價值與生命力，因此，有具體願景的企業莫不致力於延聘優秀的人才，及提供一個有激勵性的成長環境，使每個人能盡其才。 企業應對人力資源發展多賦予關切，並將之列為經營策略重點，才能促進企業的永續經營。 身為企業的成員，亦必須對成長進修挹注更多的努力，使自己的人力資本有所增值。 人力資本發展方向 適應個人化成長需要；而不過份重視整體化、制式化。 科技的引入，e-Learning不僅有助於突破時空的限制，更改善了教學方法。 組織與個人發展並進，而且相輔相成。 全球性思維與國際化。 績效的重視。 管理能力的加強。 核心職能（Core Competency）的強調。 核心職能訓練 核心職能乃強調擔任該職務所需的核心專長，每個職務所需的專長可分為三個層次： （1）一定要具備Must have； （2）應該具備Should have； （3）最好具備Better have。 而核心專長乃涵蓋所有一定要具備與大部分應該 具備的。 核心職能層次圖 人力資本發展的個人職涯 企業必須與員工密切溝通，提供職涯發展有關的資訊，如企業策略與職缺、升遷管道、績效評估。 第一階段－對各個職位分析並找出他們之間的異同，必做職位分類與歸屬。 第二階段－將類似的職位行為所需要結合在一起，做成職位組體。 第三階段－就職位組體內或其間的關連性發展出職涯管道。 第四階段－整合所有職涯管道資訊，發展出完整的職涯體系。 人力資本發展的個人進路圖 貳.組織績效分析 產品銷售不佳的原因可能是銷售員的問題,但也有可能是產品品質不良等原因, 若確定是銷售員的問題, 還需要做進一步分析是否獎金制度不良? 領導不當? 還是銷售員的推銷能力差? 若銷售能力差則訓練是解決組織績效問題的最佳方法。 唯有藉由組織績效分析才能找出是否為員工能力不足的問題，再做職能分析，找出訓練目標為何，才能設計訓練課程以符合員工之需要。 連結訓練與組織績效 一、組織績效之價值 在21世紀知識經濟時代，企業或組織面臨不確定大環境快速變遷的挑戰，如何讓企業或組織維持核心競爭力，是個持續策略經營的議題。隨之而來就需要分析、設計、規劃，持續評估與回饋等，有系統化績效管理制度，搭配有效的工具，來輔助企業或組織，達成和檢討未來如何來調整企業或組織長短期經營績效。 二、組織績效之定義 「組織績效」係指一個企業或組織達到其所設特定之目標之程度，其指標為一變數，可用來衡量部份系統或整體系統的效率或效能，以確認整個作業的過程是否符合原先所設定的目標。 績效指標可以用來辨別與證明，預先規劃的目標成效是否有達成的一種衡量方法。 組織績效的三個構面 1. 財務績效(financial performance)：指企業的經濟目標如銷售成長、獲利率、每股盈餘。 2. 事業績效(business performance)：除了財務績效外，再加上營運績效(operational performance)，即事業績效是兩者之總合。營運績效指的是市場佔有率，新產品的上市，產品的品質以及行銷之效能等。 3. 組織績效(organization performance)：是最廣泛的組織績效的定義，包含上述兩者，也包括達成組織各種互相衝突的目標和各種利害關係人的滿足度在內。 三、組織績效之架構及程序 企業或組織經營者要以長短期策略思考，現階段與下階段企業或組織目標為何？需要配合重點計畫和專案方向，這些程序深思熟慮後，則可進行績效制度設計、規劃與實施，有系統和程序進行，避免主管和員工不清楚企業或組織願景和目標狀況下，不知為何而戰問題發生。 績效管理的課題與省思 1.絕對績效或相對績效 2.激勵團體或鼓勵個人 3.財務貢獻或非財務貢獻 4.短期或長期績效 組織績效制度之建立程序 組織績效制度之建立程序 組織績效制度之建立程序 組織績效制度之建立程序 組織績效制度之建立程序 組織績效制度之建立程序 關鍵績效衡量指標（KPI）之導入與校準 KPI的