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企业业绩考核经验资料 　　2005年，***厂依照“以岗定薪，岗薪相符，易岗易薪、效率优先、多劳多的”的原则，以岗位和业绩为主要依据，建立不同形式、自有灵巧的激励机制，全方位推行全员绩效管理。虽然新的管理理念运行初期，个别上级、员工对全员绩效管理持有不同观点和看法。但这个厂上级面对各方面的压力，大胆改革、锐意进取。实践证明说明，这个厂当时的决策是对的，在他们卓有成效的工作下，一些员工逐渐加深了对绩效改革的认识了解程度，转变了观念，由猜测到坚信，由反对到拥护。至今，这个厂所构建的新的分配方式和管理方式的已确立，已被全员认可，绩效管理体系在实践里面的到了不断完善，干部能上能下，工人能进能出的全员动态管理机制初步形成，有效调动全体员工的积极性、主动性和发明性，提高了英台采油厂的整体管理水平，致使这个厂的各项工作蒸蒸日上，日新月异。 这个厂绩效管理体系的建立分3步走，即：组织结构优化、考核体系确立、绩效再造。第一步，首先，这个厂根据创造经营的实际状况，依照科学规范、职能清晰、权责明确的原则，再次进行了职能的划分和岗位设置，再次明晰了岗位的隶属关系、目标责任、工作内容、主要权限、工作流程同岗位任职资格和条件水平。理顺了机关各部室、机关和基层同各岗位之间的关系，避免了职能交叉、权责不清的疑问和问题。其次，依照岗位任务要求，设立完善的绩效考评体系；设定科学合理有效的考核指标体系；确定重点突出、涵盖全方位的考核内容；划定应时而定、张弛有致的考核周期。最后剩余仅有的，作为管理体系的支撑，对绩效体系进行了再造。打破了“不患寡而患不均”的思想，突出多劳多的、科技在创造经营过程中占主导位置、管理人员业绩的优劣好坏和效益分配相挂钩、增产增效，成本费用价钱的节余和效益分配挂钩、根本基本管理工作和效益分配挂钩的全员的量化考核。当中把原油创造使命作为否决项，只有完成产量才能兑现效益工资。在产量完成的根本基本上，管理指标、成本费用价钱和每天日常管理3项离别按50%、30%、20%权重赋分、封顶，强化创造管理，wenmi.net这个厂绩效管理的具体做法是： 一、按岗位定酬，执行岗位管理，突出以岗取酬的原则 这个厂转变身体份管理为岗位管理，执行动态管理量化考核，并将效益工资侧重向管理人员，艰苦岗位的，人均工作量大，重点关键要素的专业人员和技术含量高的“3高一重点关键要素”岗位倾斜，建立了激励和拘束并存的薪酬管理机制。以重点关键要素的专业人员和技术含量高为例，这个厂充足体现科技在创造经营过程里面的主导位置。在相应提高科技人员待遇的同时。把科技人员的奖金系数和产量、业绩的优劣好坏和其所挂钩。 二、按工作使命和业绩相结合搭配定酬，执行全员量化考核，突出多劳多的的原则 这个厂在突出整体业绩的优劣好坏和效益分配相挂钩的原则下，合理制定了采油队管理考核体系。相同等级站队薪酬分配以工作量为基数，不以人数为衡量标准条件，有效处理解决搞定人员不够的矛盾，提高了劳动创造率。 一是依照工作性质制定不同考核衡量标准条件、并在此根本基本上实施量化。基层干部将奖金系数折算成人数，算出全厂采油系统的总折算人数，每名折算人数按人均100分计算，的出全厂总的奖金分值，用总奖金分值除以总折算井数计算出全厂采油系统折算井分值，以此为衡量标准条件再算出各采油队应的奖金分值，完成**队以工作量多少来衡量薪酬的多少；测试队，按厂编制单位定员总量，以人均105分为根本基本（油水井测试班以人均120分为根本基本；测试队自动化班考试合格后以人均120分为根本基本，其它人员由本队自行确定人均根本基本分数），确定根本基本总分数；地面队，按厂编制单位定员总量，以人均100分为基数，确定根本基本总分数。另外，地面队靠组织完成公司投资性工程按创收和效益可以进行提成，具体方案策划另行制定。机关各部室，按厂编制单位定员人数，以人均120分为根本基本，确定各部室根本基本分数。 二是根据基层队的干部配备指数和程度，完成了以岗取酬、以责任取酬，把基层上级奖金分值和分管业务的业绩指标好和坏挂钩，为了进一步增强基层班子的整体斗争力和责任的均衡制，这个厂打破干部固定奖金系数，规矩每月由基层班子和班组长进行月度系统检查，检查中发觉疑问和问题要相应扣除员工的分数，和此关联的基层上级分值也相应升浮，即：党政正职=根本基本分值*（全队实的分值/全队员工应的分值）；基层上级系数=根本基本分值*（分管业务人员实的分/分管业务人员应的分）。经过实施，基层干部推委扯皮现象少了，基层班子责任明确，每名成员都能抓好分管工作，并注重每天日常的检查考核，基层行政管原因以往靠一把手个人威信管理转变成全体班子的自觉动作行为。 3是基层员工奖金系数和承包井数、创造管理、资料管理、技巧管理、安全隐患管理、劳动纪律管理5项管理相联系，体现奖优罚懒。让基层员工根据自已的实