并购，中国企业的“第三条道路”.doc

并购，中国企业的“第三条道路” 　　对于急待长大的中国企业来说，并购是一种致命的诱惑。企业成长的方式，除内部扩张和外部并购之外，还有第三条道路：建立战略联盟。这是一种寻求资本外其他资源的合作，一种开放的、富有弹性的、更能形成核心竞争力的联姻。 　　 　　致命诱惑 　　Intel董事长安迪格鲁夫用一句话概括了今天的商业世界：只有偏执狂才能生存。 　　但偏执狂中看来并不包括那些“并购狂热症”的患者。 　　过去10年里，出现了商业史上从未有过的并购狂潮。1998年，全世界共完成了130万项合并交易，成交额约达2.4万亿美元。根据《经济学家》的统计，这个数字到1999年达到了3.4万亿美元。 　　中国也在漩涡之中。根据美国波士顿集团的估测，中国的并购额在过去5年中以每年70%的速度递增，并跃居亚洲第三大并购市场。据该公司估计，从1998年到2001年，中国国内并购案发生了1700多起，金额为1250亿元人民币。海外企业收购中国国内企业的交易有66起，金额为65亿元人民币。 　　“WTO财富500强狼”这个“三位一体” 的焦虑，框定了大多数中国企业的企业想象力。并购，成为急于长大的中国企业和忧心忡忡的政府官员、媒体专家们最看好的猛药。 　　但一次次研究表明，全球兼并收购中的70%以上都以失败告终。合并损害了股东的利益，首席执行官们承诺的协同效应从没有真正兑现过。 　　2001年1月，美国在线和时代华纳的领导者达成了史上最惊人可能也是最愚蠢的一笔并购交易据估计在1660-1820亿美元之间。从那以后，这家新公司的股价下跌了超过70%，上千亿美元的市值蒸发，领先优势被对手反超，主要领导层被投资者逼宫。 　　但他们的处境算不得最悲惨。在其后面，还有新惠普、思科、威望迪、世界通信等一长串伤亡者名单。 　　波士顿集团的资深顾问马克塞罗沃指出：“有很多并购都要求实现一些实际上不可能完成的目标。这些目标即使是在行业状况最好的时候，有最好的经理人领导，也不可能实现。” 　　而中国企业特有的体制壁垒和管理文化使得国内的并购风险再加一层。 　　看看那些引人注目的并购案。格林柯尔收购科龙，此期间不断爆出猛料，如母公司对科龙近9亿元的巨额欠款等等。中信集团收购了长城宽带。长城宽带“于2000年12月31日的资产净值只有2.86亿元，净亏损1620万元”，而中信认购长城宽带50%股权的定价为人民币6亿元，股权的估值定价再一次成为人们关注的中心。联华和华联两大超市零售商合并，据称完全是政府意志一厢情愿，合并计划日前已经宣告破产。 　　并购并非福音。 　　TCL与爱立信 　　这可能是一桩永远不可能成为报纸头条的交易。 　　2001年11月初，南国秋意正浓。爱立信(中国)有限公司执行副总裁兼首席市场执行官张醒生行色匆匆地出现在深圳机场。他专程南下只为见一个人：TCL的董事长李东生。 　　张醒生的目的很简单：说服TCL购买爱立信的2.5G手机技术平台。这在半年之前还是不可想象的事。尽管爱立信的手机业务严重亏损。但谁也不会相信这位世界级移动通讯巨人会把自己最核心的机密技术拱手相让。 　　但不可能的事确实发生了。2001年10月，爱立信宣布将其手机业务整体剥离，和索尼组成合资公司。这意味着它不再是一家移动终端设备制造商，而仅仅是一家手机厂商的两大股东之一。 　　而且，爱立信需要把手中的技术变成一门生意。它们不卖手机了，但作为世界上最大的移动通信设备商，爱立信拒绝放弃它的影响力，爱立信技术平台公司应运而生。当然，爱立信不会把技术卖给诺基亚或者三星，它要卖给能给这些巨头制造麻烦的人。 　　张醒生受命在国内寻找这样的人。 　　他首先委托专业分析公司对中国当时所有的本土手机厂家和自有品牌供应商进行了一次市场调研，主要围绕着四大方面展开：品牌和市场位置;生产能力;技术来源与管理层未来的战略方向。“有些公司只不过是觉得短期有利益，冲进来投机一把;还有的公司根本就不具备长期发展的可能性，因为它的资源配置差，很多没有到位。” 　　只有几家国内公司入了爱立信的法眼。 　　在不到一个月的时间里，张醒生闪电约见了中国最著名的几家手机厂商的一把手。最后一位就是李东生。 　　李东生忙得要命。他正在指挥着“阿波罗登月计划”一场决定TCL股权改造和企业未来的关键性战役。但他毫不犹豫地抽身赶来。因为通信产业恰恰是他新棋局中最重要的一块。他直觉地意识到TCL有了改写手机市场格局的机会，而且可能是全球的。 　　不是北京，也不是惠州，李和张在深圳香格里拉酒店里“双龙会”。之前谁也没见过谁，但并不妨碍两人一见如故。“我对他的战略思路和做事态度印象深刻。他欣赏我们的有备而来。双方对于合作抱有浓厚兴趣，我和李总马上决定开通私人热线。”张醒生愉快地回忆。 　　最高层一点头，合作的车轮开始加速。在圣诞节前，张醒生光临T