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美的绩效管理：一切从基础做起 企业内的人力资源管理人员，言必谈绩效管理，这是一个非常有意思的现象。一方面，彰显了绩效管理在组织内的重要性，另一方面，也道出了HR人员对绩效管理的一种说不清、道不明的爱恨情结：绩效管理对企业太重要了，必须要做好，但真正要做好，又实在太难。那么，该如何进行绩效管理？本期《培训》杂志邀请到美的生活电器事业部的人力资源经理任隽女士和绩效主任专员肖文超先生与我们一起探讨这个问题，他们的做法也许能给我们一些启发。 　　《培训》：在不少企业都抱怨绩效管理是块“鸡肋”，食之无味，弃之可惜的时候，美的生活电器事业部却花费重金从明基逐鹿引进全套绩效管理软件，大力推行绩效管理，你们的出发点是什么？ 　　肖文超：我先简单说说美的事业部的人员情况吧！美的生活电器事业部是美的日用家电集团成员之一，员工人数近万人，其中管理人员2400人，一线工人约6100人，年销售规模30亿元人民币，年产各类电器4000万台。 　　人才是企业最重要的资源，做好“招、用、育、留”的关键是营造一个公平、公正、透明的用人环境，我们希望通过绩效管理的实施，在事业部内营造一种“以人为本、绩效导向”的企业文化。同时，希望通过绩效管理将个人绩效、部门绩效组织绩效与公司战略目标有机结合起来。 绩效管理是战略落地的工具，通过一年一度的公司策略地图制定、部门BSC制定的大讨论，不但将事业部的战略有效地分解下去，而且也让每一个员工在讨论中更清晰地理解公司的战略和目标。基于以上原因，美的生活电器推行绩效管理就很有必要了。 　　任隽：全面绩效管理要满足两个基本目标的要求：第一，要跟公司绩效有关联，能够实现公司的绩效目标；第二，要跟个人的成长发展有关系。所以，一个公司的绩效管理不仅仅要满足公司自身绩效目标的实现，同时要满足员工发展的要求，这就是要实现个人与组织的同步成长，强调同步成长也正是现在绩效管理的一个新理念。 　　然而，在未与明基逐鹿合作之前，由于没有完善的绩效管理体系，管理层制定的战略规划、经营目标以及经营压力等信息都无法顺畅地传递下去，使得员工们一日复一日地辛勤劳动，却与公司目标结合不紧密，且员工中存在大锅饭现象。同时，由于公司缺乏对基层员工的业绩评价手段和工具，对员工评价主观性较强，影响了员工的积极性，不利于激发工作热情。此外，我们在实际工作中还发现，许多员工不知道自己在组织中的位置，也不清楚自己未来的发展方向，更没法了解通过努力完成哪些目标后可以获得晋升，处于一片“混沌”中。因此，为了能客观公正地评价员工，并实现经营目标与个人目标合理结合，美的生活电器事业部特地引入了“以人为本，绩效导向”的管理体系。 　　绩效管理是一种有效的策略执行工具 　　《培训》：美的推进绩效管理所使用的方法及工具是什么？有何独到的地方？ 　　肖文超： 绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程，并不是制定了绩效考核目标，填写好考核表格就算完成了绩效管理。在美的的绩效管理中，沟通始终贯穿整个过程，尤其重视绩效考核后的沟通。为此，公司制定了绩效面谈与改善制度。要求每位管理者每月都必须为部门中的员工做面谈，季度覆盖率需达到90%以上，并为接受面谈者制定相应的改进计划或发展计划。同时，在经营分析会上，每位管理者需对绩效面谈的进度做出通报。另外，高层也给予了足够的支持和关注。比如，将2005年定为绩效年，2006年事业部在年会上更是将企业的核心价值观确定为“以人为本，绩效导向”，各产品公司总经理全程参与公司策略地图的制定、分解，亲自参与绩效面谈、KPI制定的演练……在公司内形成了良好的绩效文化氛围。 　　任隽：绩效管理现在有很多概念，也出现了各种各样的工具，比如说360度、平衡计分卡等等。但是我觉得，绩效管理的过程是各级管理者以及所有员工都应参与的，重要的是建立一个重视承诺、责任意识和沟通的绩效文化。首先要把基础工作做好，把目标自上而下地贯彻，又能自下而上地达成。让这些基础工作真正持续不断，才能达成最终的结果。另外，我认为绩效管理不是简单的操作技术，而是需要贯穿高层的想法，符合企业的发展战略。 　　至于方法论，美的采用的是平衡计分卡与KPI相结合，再用明基逐鹿提供的e-HR系统固化。在整个过程中，从战略地图到部门指标，再到个人指标，进行层层分解，建立庞大的KPI指标库。系统中关键时间记录、绩效表单制定、绩效考评、绩效辅导、绩效申诉、强制分布等等功能的实现，为我们整个绩效管理的顺利推行起到了保障作用。 　　《培训》：请谈谈绩效管理项目推进前后，员工都有哪些变化？绩效管理又为企业带来哪些益处？ 　　肖文超： 先举个海外制造中心李青的例子，来说明绩效管理项目推进后的变化吧！由于1月份是电磁炉公司销售的黄金时期，公司给海外总装车间下达20号完成50000台的生产任务，