從台灣經驗看兩岸醫療合作.PDFVIP

從台灣經驗看兩岸醫療合作 楊弘仁 亞太健康股份有限公司執行長 前言 今天向各位報告有關台灣的醫院管理或健康產業的機會跟挑戰， 以及未來兩岸在健康產業的合作，甚感榮幸。 當然，台灣醫藥產業、健康產業的機會究竟何在？目前自屬見 仁見智。無論如何，個人有機會赴美研究並進入美國的連鎖醫院服 務，視野自較寬闊，1997 年回到台灣 ，看到台灣的狀況和大陸未來 的一些機會，願意提供各位分享，也期盼結合各位的經驗智慧，共 同探討 兩岸醫療產業未來發展的機會。 美國連鎖醫院的經驗 在美哈佛攻讀 MBA 期間 ，因緣際會 到 LA 一家連鎖醫院實習。 實習至第五個月時，這個擁有 80 家連鎖醫院的集團把美國第三大， 擁有40 家連鎖醫院整併，瞬間成為一個擁有 120 家連鎖醫院的大集 團 ，本人身為大集團的一員，躬逢其會，親歷該整合過程 ，實在是 大開眼界。比較上，台灣經營一家醫院，是一個醫 院從 30 分到 60 分到 90 分，過程是由小變大，由小而強，但 終究還是一家醫院 ；而 集團的做法是從80 家變成120 家連鎖醫院 ，其擴充的氣勢 與經營思 維完全不可。或許是這些經歷使然，讓我回台後有一些和傳統醫院 經營者較為 不同的思維 與做法，儘管目前這些思維 與做法跌跌撞撞， 邊做邊修，特別是觀念的改變 ，尤其不易。台灣醫療產業培育出大 量的傑出人才，他們在臨床上的成就已經達到顛峰，下一步就是要 為整個華人的醫療產業發展試著提出藥方 。 我從二千年初期就經常來大陸實地探索醫療產業的發展，尋求 合作突破的機會。我認為，這五年的發展的成績遠勝以往，不論在 醫療的質與量上都有根本性的長遠進步， 大陸政府也願意投入資源 改善醫療環境，從美國的經驗，看到大陸發展連鎖醫院的可能性 。 台灣私立醫療機構的發展 大陸醫院目前是以公營的為主流，雖然大陸政府在「十二五」 計畫中鼓勵民間資本興辦醫院，甚至也企圖將現有的公營醫院轉至 民間經營，但是到目前為止，成效仍有待觀察，當然，這和民眾的 就醫習慣，以及資深大牌醫師的流動性頗有關連，這都需要時間改 變。我們來看看台灣的經驗，或許能夠有一些啟發。以我所服務的 1 敏盛醫療體系為例，敏盛分布在北台灣地區，目前的狀況已是初具 規模的連鎖醫院 。旗下有五家醫院，五家長期照護中心。旗艦醫院 大約 700 床 ，儼然形成區域性的連鎖 。敏盛成長的契機不是憑空得 來的，也不是光以自己的兵強馬壯就一定能成長，這需要外部與內 部的 共同交會才有機會。 外部是台灣經濟起飛，民眾對優質醫療的需求快速增加 ，也有 能力支付自費醫療。其次，政府對公私立醫院的管理一致化，讓公 私立醫院在平等的基礎上競爭，也有助於優秀醫護人員自由選擇工 作的環境與機會。而全民健保在九十年代中期開辦，初期充裕的經 費，支付制度的透明化，有助於私立醫療機構的大幅成長。 敏盛體系目前轄下除醫療機構外，另有數個公司法人，已經跳 脫純醫療的框架，不再只是傳統的醫院 組織而已。轄下有兩家重要 的 公司，一是盛弘醫藥公司，一是亞太健康公司。此二公司一為前 台，一為後台：亞太健康 公司為前台，是Point of Care ，負責管理體 系各醫療機構與長期照護機構。各醫療機構 院長首要任務 ，乃在專 心將醫療團隊組織強化 ，專心將醫療品質做好，因此需要後勤 甚多 關鍵資源，過去 這些後勤事務係由行政副院長或行政系統處理， 旗 下醫院分別自行處理 ，資源運用顯然重複 、浪費，因此 ，就此部分 加以整合，統一後勤管理系統，盛弘醫藥公司就是後勤管理的 supporting system 。 敏盛另一個成長的契機，就是外部優秀的專業團隊適時加入， 從 2005 年台大團隊加入，提升醫療品質，強化民眾對敏盛醫療體系 的信任。 2006 年率先引進 JCI評鑑制度， 敏盛的醫療品質得到國際 認可，也讓敏盛的醫護、行政同仁有了最高品質的作業流程。 2012 年詹啟賢先生導入奇美的管理思維，從內而外，大幅提升敏盛的競 爭力。由此可以看出，一個成熟優質的醫療機構，所需具備的要素 不外乎是：人才