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中层战略执行与管理逻辑 申买君 2008年5月 5Key管理模式 主要内容 制定组织经营罗盘 提炼关键任务与实施动态分工 建立工作标准与设定绩效目标 推动高效执行与实施卓越领导 评估工作成效与进行绩效改善 经营罗盘 战略的本质 企业战略的本质在于构建企业的竞争优势，而战略本身却不代表竞争优势，战略只有落地转化为能力才能构成企业的竞争优势！ 战略执行问题：战略成败往往不是因为战略本身，而是因为其战略执行 忽视战略执行单位—部门 中西结合—5Key系统 中国的管理思维虽然包含系统、战略内涵，但没有具体的实施流程与方法，而是需要领导者、管理者的“顿悟”。 西方管理思维则相反，条条框框梳理得很清楚，相互的界限也切割得非常明确，却只有局部没有整体。 ‘道’与‘术’ 管理逻辑及其思维----道 各种专业管理工具----术 战略管理—管未来； 机能管理—管整合； 日常管理—管现在。 5Key管理系统实现卓越管理 从事后到事前 化被动为主动（没有指令就不知道干） 化神奇为平凡（心中无数决心大） 从片面到全面（木桶理论） 从不确定到可掌握 从混乱到系统 5Key的内在逻辑与实战价值 管理逻辑与实战性不同部门均遵循内在的管理逻辑：确定方向—提炼出要完成的关键任务—设定工作标准与绩效标准—有效执行—改善与巩固。 开放性与可复制性将由上至下的战略管理体系、横向协作的流程管理体系、非例行性的项目管理体系以及部门日常管理体系相结合，可使用西方各种专业工具 整合性方针管理、机能管理和日常管理相结合，即以战略为导向、以跨部门流程活动为基础，将战略、流程与日常管理整合在一起 构建管理体系的合格经理人 分辨企业三个层次（高层经营者、中层管理者、基层执行者）的角色分工 分辨督导型与结构型管理者的差异 确立结构型管理者所必备的能力 高层经营者 战略制定 结构设计 资源调配 领导营运 重要决策 以动态的、竞争的市场为背景，站在企业高度用全局以及战略思维进行思考 中层管理者 部门经理、项目经理、事业部经理等 制定单位目标计划、制定流程与标准、组织协调各种活动，达到与别人一起或者通过别人实现组织目标 执行者 专员和助理等 直接从事某项工作，并且没有人向他们报告 执行者与管理者 执行者：自己干好事情 管理者：让一群人干好事情 督导型管理者与结构型管理者 督导型管理者：依靠管理者的个人能力，下指令、善协调、勤监督来管理 结构型管理者：依靠管理者构建的体系、流程、标准与团队来管理 督导型与结构型管理者差异 督导型管理产生的问题 非最佳实践方法 部属主动难，主管授权难 替换成本高 结构型管理者必备的能力 搭建系统化的运作平台 将企业战略构想转变为可管理的要素 将抽象理念转变为实际行动 自动检查问题与解决问题的能力 在团队中建立自动学习的机制 要完成上述工作，必须掌握如何授权！ 哪些该授权 授权那些经常做、必须要做的事 授权“职业爱好” 授权发展机会 授权专业性强的事 哪些不该授权 上级领导分配自己亲自做的事 人事或机密的事 关于制订政策的事 直接由你负责的下属培养问题 危机问题 5key-1 部门经营罗盘 企业经营罗盘 商业模式—赢利模式 定义：企业在市场竞争中特有的赖以赢利的商务结构及其与之对应的业务结构，也就是有规律赚钱的方法 商务结构决定企业资源使用的效益，而业务结构反映企业资源使用的效率 商务结构：企业外部所选择的交易对象、内容、规模、方式、渠道、环境、对手等内容及其时空结构 业务结构：指满足商务结构需要的企业内部从事科研、采购、生产、储运、营销等业务内容及时空结构 商业模式的关键 利润=收入-成本-费用 价值发现：决定利润的来源 价值匹配：决定赢利水平的高低 价值管理：决定赢利能力的稳定性 经营模式与盈利模式 生产经营：依靠销售企业制造的产品盈利，利润=数量*（单价-单位成本）-费用-税收 知本经营：依靠组织的智力投入实现收入，利润=知本收入-开发成本-税收 资本经营：资本直接投入产出的方式，利润=收入-财务成本-费用-税收 我们的盈利模式 商务模式：使非燃型碳的锅炉、窑炉燃型碳，节约运行成本，改善环保性能 业务模式：设计技改方案，制造并提供型碳 利润=产品销售利润+节能收益分成 企业赢利能力评价—比较法 毛利率=毛利额/主营业务收入*100%：产品竞争力 销售净利率=净利润/主营业务收入*100%：行业赢利水平 资产净利率=净利润/资产总额*100%：企业管理水平 净值报酬率=净利润/平均股东权益*100%：对投资者的回报力度 部门经营罗盘 部门经营罗盘的基础 企业经营罗盘 企业流程（机能） 机能管理： 一是界定责任边界； 二是确定主要负责人与相关责任人； 三 是细化相关流程。 胜任力模型 核心胜任力 管理胜任力 专业胜任力 Competence 5Key-