企业流程重组方法.pptVIP

Implementation Methodology and Technique for BPR 阶段1：构思设想（S1）—— 这个阶段主要是为BPR的项目立项作准备。BPR首先要得到高层领导的支持。基于高层领导和员工对公司过程的理解，以及公司的发展战略和信息技术／信息系统支持过程创新的潜能，确定需要改善的企业过程。 深圳某通讯设备公司信息系统战略规划 长远发展战略目标是要在电子信息领域成为世界级领先企业。 目前公司是处在追赶世界级通信公司的时期，在技术水平、市场规模、营销水平、生产能力以及管理水平等诸个方面都存在着一定的差距，因此，某通讯设备公司公司希望通过第二次创业，保证公司持续高速发展，与国际接轨；管理水平达到国际标准；市场营销跨国化，具有国际竞争能力；下世纪初，在多个产品，多个领域达到世界级公司同期水平。 抓住机遇，靠RD的高投入获得产品技术的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销在最短的时间里形成正反馈循环，籍以压倒竞争对手，充分利用“机会窗”的超额利润，并在市场的低成本竞争开始时及时转向新的战略产品或战略市场。因此公司期望通过优异的产品，可靠的质量，优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求，以此来创造某通讯设备公司的竞争优势。 在构思设想阶段可用的代表性技术关键成功因子 从关键成功因子到关键业务流程 阶段2：项目启动（S2）—— 这个阶段包括过程创新小组的建立；通知股东；制定项目实施计划和预算；通过设立标杆（benchmarking）、外部顾客的需求分析以及成本效益分析，确定过程创新和改善的绩效目标。 在项目启动阶段可用的代表性技术 质量功能部署（Quality Function Deployment，简称QFD）：这种技术是把顾客的需求有效地转化为产品／流程的需求。QFD本来是用于新产品开发流程中，通过质量屋（house of quality）把顾客的需求转化为可度量的、可操作的及有改进潜力的相应的产品工程特征。在企业流程创新中可以用世界级公司的流程作为标杆设置一系列顾客的需求，并把它们和流程的特征联系起来。 阶段3：分析诊断（S3）—— 这个阶段的主要任务包括对现有过程及其子过程的建模，描述各个过程的属性，如：活动，资源，沟通关系，管理职责，信息技术和成本等；通过确定过程的需求和顾客价值的实现情况，分析现有过程中存在的问题及其根源，确定非增值的活动。 阶段4：过程设计（S4）—— 这个阶段主要是完成新过程的设计。通过头脑风暴法和其他新技术，提出新过程的各种可能的方案。新过程的方案应该满足企业的战略目标。同时要设计与新过程运营相适应的人力资源和信息技术／信息系统的体系结构。产生新过程的模型及其相应的说明、新过程的原型系统、以及支持新过程运营的信息系统详细设计方案。 流程再设计的原则 横向集成活动: 几个活动合并成一个活动 纵向压缩组织: 决策权利下放 过程多样化 减少检查、校对和控制 单点接触顾客 推行并行工程 用信息技术协调分散与集中的矛盾 流程再设计的方法 删除不必要的活动和不增值的活动 规则一：变事后管理为事前管理，减少不必要的审核、检查、控制等活动。 阶段5：过程重建（S5）—— 这个阶段主要运用变化管理技术来确保向新过程的平稳过渡。在这个阶段，需要建立信息技术平台和信息系统，完成员工的培训，以及组织结构及其运行机制的转变。 BPR实施是企业变革管理过程，企业必须了解和掌握变革带给企业人员的不同的心态，并采取相应的变革管理措施。 变化管理：3个案例 阶段6：监测评估（S6）—— 这个阶段需要监测和评估新过程的绩效以确定它是否满足预定的目标。通常和公司的全面质量管理活动联系起来。 企业变化管理的模式 S1A1 得到管理者的承诺和管理愿景 S1A2 发现过程创新的机会 S1A3 认识IS/IT的潜能 S1A4 选择过程 S2A1 通知股东 S1A2 成立创新小组 S2A3 制定项目实施计划和预算 S2A4 分析过程外部顾客的需求 S3A1 描述现有过程 S4A1 定义并分析新过程的初步方案 S3A2 分析现有过程 S4A2 建立新过程的原型和设计方案 S4A3 设计人力资源结构 S4A4 信息系统的分析和设计 S5A1 重组组织结构及其运行机制 S5A2 信息系统的实施 S5A3 培训员工 S5A4 新旧过程切换 S6A1 评估过程的绩效 S6A2 转向连续改善活动 阶段1：构思设想 （S1） 阶段2：项目启动 （S2） 阶段3：分析诊断（S3） 阶段4：过程设计（S4） 阶段5：过程重建（S5） 阶段6：监测评估（S6） 阶 段 企业流程重组的实施方法：阶段－任务框架 任务 Future Business Model 公司 战略目标 不断 提高 管理水平 建立一支具备 华为文化