供应链物流管理第章.pptVIP

案例 19 8 2年，JC Penney 公司首先起动了质量循环活动，以期维持和改善服务水准。管理部门担心，质量服务的想法会导致管理人员企图简单地花点钱来“解决问题”。然而，代之以这些解决办法的，是经慎重考虑后提出的一系列小改革，解决了工作场所中存在的一些主要问题，其中包括工人们建议创建的中央工具库，用以提高工作效率和工具的可获得性。 第二项精确至上的创新活动旨在通过排除收取、提取和装运活动中存在的缺陷，以提高服务的精确性。因此，提供精确的顾客信息和完成订货承诺被视为头等大事。显然，在该层次上讲求服务的精确性，意味着该公司随时可以说出某个产品项目是否有现货，并且当有电话订货时，便可以告知对方何时送货上门。该公司需要提高的另一个精确性与在卖主处提取产品有关。为了确保产品在质量和数量上的正确，JC Penney公司针对每次装运中的某个项目，进行质量控制和实际点数检查。如果存在着差异，将对订货进行100%的检查。与此同时将对2.5%的装运进行审计。订货承诺的完成需要把主要精力放在提高精确性上，为此该公司的配送中心经理罗杰·库克曼 (Roger Ker Kman)说道：“我们曾一直在犯错误，想在商品交付给顾客之前就能够进行精确的检查。”但问题是，在质量循环中是否已找到了解决办法，或者能够对该过程进行自动化。对此，库克曼感觉到：“只有依赖计算机，人们才有能力进行精确的检查。”于是，该公司开始利用计算机系统进行协调，把订购商品转移到“转送提取 (forward pick)”区域，以减少订货提取者的步行时间。 案例 第三项创新活动是应用激光扫描技术，以99.9%的精确性来跟踪230 000个存货单位(SKU)的存货。JC Penney公司最初在密尔沃基的配送中心是用手工来处理各种产品项目的储存和跟踪的，接着便开始用计算机键盘操作替代手工操作，这一举动使产品项目的精确性接近了80%。而扫描技术则被看作是既提高记录精度，又提高记录速度的手段。但是，刚开始启动扫描技术时的结果并不理想，因为一系列的扫描过程需要精确地读取每一个包装盒子上的信息。然而，在某些情况下，往往需要扫描四次才获得一次读取信息。看来，JC Penny公司需要一种系统，能够按每秒三次的速度，从任何角度读取各种包装尺寸的产品信息。于是，公司内部的系统支持小组优化了硬件和软件来满足这一目的。其结果是，该配送中心的四个扫描站耗资12000美元，削减了每个扫描站所需的16个键盘操作人员。 看来，“加重工作”的质量循环与“减轻工作”的技术应用之间，会产生一种有趣的尴尬境地。JC Penney公司需要在引进扫描技术的同时，还要保持其既得利益和改进成果。然而，该公司在时间上的选择却是完美的，因为公司在大举扩展的同时将需要增加雇员。于是，该公司便告诉其雇员，技术进步将不会导致裁员。接下来， JC Penney公司接着在其位于密苏里州的堪萨斯城、内华达州的雷诺以及康涅狄格州的曼彻斯特的其他三个配送中心里成功地实施了上述的质量创新活动，使他们能够连续24小时地为全国9 0 %的地区提供服务。 资料来源：F. J. Muller, “ Warehousing: JC Penny ,” Distribution, December 1986, p.17. 配送中心的作业流程 流通加工型配送中心作业流程 配送中心各作业区 按配送中心基本作业种类，可将配送中心划分为若干个工作区域 进货区 主要完成货物入库前的工作，包括接货、卸货、检验、分类、入库准备等工作。 主要设施有进货火车专用线或卡车卸货站、卸货站台、分类、验收区和暂存区 储存区 保管有一定储存时间的货物，占地面积是储存型配送中心的一半以上。 理货、备货区 分货、配货作业。 配送中心各作业区 分放、配装区 根据用户要求，按订单将货物配齐后暂存待装外运。 发货区 将按订单配齐的货物装车外运，主要设施有站台、停车场等 流通加工区 一般根据加工类型以及加工作业量大小确定所占面积 某配送中心作业区分布图 某配送中心作业区分布图 某配送中心设施布局方案图 配送中心保管区域的划分 按照物资的理化性质分区 按物资的使用方向（流动方向）分区 混合分区 不宜混存的物资 相互之间可能会发生化学作用的物资 要求有不同保管条件的物资 要求有不同作业手段（设备）的物资 物资保管场所的设计（布置） 保管场所的布置是将各种物资合理地布置到库房、料棚或料场的平面和空间 基本要求： 最大限度地提高保管场所的平面利用率； 有利于提高物资保管的质量 符合技术作业过程的要求，便于日常查点和收发； 便于机械化作业。 保管场所的布置，分为平面布置和纵向布置。 保管场所的平面布置 是对库房、料棚、料场内的料垛、料架、通