供应链管理导论_.pptVIP

* * * * * * * 第一次授课 * * 信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统 企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心，企业间是纯粹的竞争关系 文化特征：雇佣文化和经济人 ? 1.纵向一体化(Vertical Integration) 2.“大而全”、“小而全” （二）“纵向一体化”管理模式的主要弊端 增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险 Vertical Integration 纵向一体化 Horizontal Integration 横向一体化 How to do 企业管理模式的对比 三、管理模式的转变 从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理 从职能管理转向过程管理 从产品管理转向顾客管理 从企业间交易性管理转向关系性管理 从物质管理转向信息管理 从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化 从零和竞争转向多赢竞争 从实有资源管理转向虚拟资源管理 从RMI(Retailer Managed Inventory)转向(扩展) VMI (Vendor Managed Inventory) 从简单的多元化经营转向核心竞争力管理 从封闭性研发转向开放性研发 从制造商为产成品终点延迟到销售商、直至用户 四、供应链管理模式的产生与发展 供应链管理思想的出现 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体 供应链管理涵盖整个物流的职能领域过程， 从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等。 供应链管理强调和依赖战略管理 “供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念(任两节点之间都是供应与需求关系)， 供应战略影响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。 供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。 供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。 供应链 快速反应 供应具有柔性 顾客化定制生产 与最终需求同步生产 控制供应链流程 合作伙伴间的能力是集成的 全面应用电子商务 并行的产品开发 企业运作管理模式的变革——供应链管理产生 20世纪80年代 20世纪90年代 2000年以后 制造资源计划(MRPII) 推动式系统 根据需求订购物料 减少安全库存和周转库存 依赖于相关订货计划和可靠的预测 通过变动对供应商需求实现柔性 精细生产和精细供应 消除浪费 库存,在制品占用最小 成本在供应链上透明 多技能员工 减少工件排队 调整转换时间很短 多品种小批量生产 每一个阶段连续改进 准时生产制(JIT) 拉动式系统 来自最终用户的固定需求量 生产能力与需求匹配 固定的生产协作单位 柔性的制造系统 经济生产批量很小 供应商提前期很短 （一）物流支出大： 2000年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%） 图 物流成本示意图 五、供应链管理的必然性 库存成本高：以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元。 物流周期长：以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。 物流周期占交货期比例大：欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。 （二）最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip） 供应商 批量 制造商 批量 零售商 订货 消费者 需求 分销商 订货 数量 时间 提高企业竞争力 要成本优势 要价值优势 供应链上的油水比哪都大 物流成本为总成本的40% 物流时间为总时间的90% 供应链是利润的“新”源泉 供应链上优势不容易复制 形成核心能力的好地方 为什么需要供应链管理？ 决定产品最终竞争力的冰山现象 产品在最终市场上的竞争 核心竞争力和供应链的竞争 冰山 六、供应链管理与传统管理模式的区别 （方法、要素、表现形式） 供应链是资源的集成。 类 别 传统管理 供应链管理 1）存货管理 2）存货流 3）成本 4）信息 5）风险 6）计划 7）组织间关系 公司为主 间断 公司最小 公司控制 公司为主 公司内 公司内降低成本 供应链成员间协调 平衡/可见 最终客户成本 分享 分担 供应链成员间 基于最终成本的合作 降低成本 库存下降10-15% 减少削价处理的损失40-50% 提高资源利用率10-20% 改善客户服务水平 改进交付可靠性99-99.9% 缩短交付时间10-20% 加快资金周转 比一般企业的资金周转时间缩