完善国有独资和控股公司的法人治理结构.PDFVIP

完善国有独资和控股公司的法人治理结构 刘东生 （国务院国有资产监督管理委员会企业改革局,北京 100053） 摘要：东北老工业基地的国有企业，乃至全国的国有企业的制度创新仍然面临着许多新的课题与任务，尤 其是国有企业的法人治理结构还需要进一步地完善。本文首先指出了国有独资的和国有控股公司完善法人 治理结构所面临的问题，并针对问题提出了具体的政策建议：首先，建立外部董事和独立董事制度，是完 善公司法人治理结构的首要任务。其次，应更好地发挥董事会作用，董事会应当成为推进改革的坚强决策 中心和其决策实施的监控中心。第三，更好地发挥监事会的监督作用。第四，国有股东在完善公司法人治 理结构中发挥重要作用。第五，正确处理董事会与总经理的关系。 关键词：国有独资公司；国有控股公司；法人治理结构 中图分类号： F24 文献标识码： C 东北老工业基地的国有企业，乃至全国的国有企业，制度创新仍然面临着许多新的课题 与任务，现在就此机会仅就国有独资的和国有控股的公司的法人治理结构问题谈几点看法， 供大家参考。 一、国有独资的和国有控股公司完善法人治理结构所面临的问题。 面临的问题。目前全国不少大型国有企业，还是按中华人民共和国的企业法即《全民所 有制工业企业法》来登记的，这个法是在1984 年颁布的，它有巨大的历史贡献，但在新的 时期，在建立现代企业制度的情况在下，已经不能完全适应这个形势的要求了。企业法规定 要实行厂长经理负责制，以厂长一个人为决策的中心，那么这个体制与建立董事会，重大事 项由董事会集体决策这个体制是不相符合的。但是在实际运作中，很多国有企业不是由厂长 以个人说了算，而是实行集体决策。但是我个人认为，厂长负责制是副总经理向总经理负责， 由总经理领导，在这种体制下，厂长或者经理办公会议集体决策的时候，副总经理难以完全 地独立于总经理进行自己个人的表决。而且实行总经理负责制的企业，就是没有董事会的企 业，决策的建议往往是经理层提出的，同时他们往往是决策的参与者或者是决策者。最终决 策的客观性，独立性不是很充分。目前在世界各国，都很难找到像我们国家这样企业仍然实 行厂长（经理）负责制，绝大多数国家，国有企业也都建立了董事会，如俄罗斯的国有企业 已经不实行厂长经理负责制了（我国的厂长负责制就借鉴于俄罗斯），他们也都建立了董事 会。虽然一些国有企业通过改制，设定了多元股东的公司治理结构，都能够按照中华人民共 和国的公司法建立了股东会或者股东大会、董事会、监事会、经理层，但是与改制前相比， 这种多元股东的公司的法人治理结构的有效性上没有充分体现。原因有以下几个方面： 首先是国有股比重太高；按照公司法，一个国有股东在选择董事，甚至是全部的董事， 在重大决策上，只要国有股东一票表决以后，其他股东的表决可以忽略不计。这是法律赋予 国有股东的权利，因为股东是按照其股权比例来表决的。所以在这种体制下，就缺乏股东之 间的合理的制衡。 第二个问题是所有权与经营权合一；从国有企业剥离有效资产进行改制，设立多元股东 的公司包括上市公司，作为控股股东的国有企业的经营管理者在控股企业担任董事长，副董 事长，董事，经历，副总经理等等。那么对于这个国有控股的公司来说，它的所有权和经营 权实际上是合一的。那么在这种体制下，其他股东的合法权益就主要依赖于作为控股股东的 国有企业的经营管理者的诚信而不是靠制度。 第三个问题，董事与经理层人员高度重合；在这种情况下，董事会实际上是形同虚设。 不能够真正的发挥作用。国有股东实际上也是在越过董事会直接在管理经理层，决定经理、 副总经理的人选、薪酬、业绩考核等等。因为董事会成员也是经理层成员，对董事会和经理 层的考核是合一的，作为股东也是这么办的。 第四个问题，监事会难以有效监督董事和经理层，这里指的是多元股东的公司。这种公 司里面，监事会主席、监事基本上都是由该公司的内部员工担任，控股股东的经营管理者在 控股公司里面担任了董事长、副董事长、总经理，同时，董事长一般都是和党委书记重合的， 至少是副董事长要是党委书记，那么在这种情况下，这个多元股东的公司内部人员出任监事 会主席只能是该公司的党委副书记、纪委书记、工会主席等等，这些人要受董事长、党委书 记的领导，那么在我们这种体制下实行的是下级监督上级，内部人监督内部人，这种体制要 想监督和制约董事和经理人员，那时不太现实的，或者说起不到应有的作用。 第五个问题，公司治理中的结构性安排与发