改革进行时企业文化工作简报-中国电信.PDFVIP

“改革进行时” 企业文化工作简报 （第 3 期） 中国电信厦门分公司 2014年 9月 【序言】 在《关于推进全面深化改革任务落实的通知》和《关于推进 全面深化改革任务落实的通知》文件精神的推动下，企业信息化 部响应分公司领导要求，启动全面深化改革方案成立项目经理 制。项目经理制顺应深化改革精神，要求项目经理从目标执行者 转变为规则制定者、资源提供者和服务支撑者，加大集中操作支 撑职能，整理针对一线的快速响应流程和问题限时解决机制、基 于客户传导流程的考核机制等。 案例：企业信息化部扎实推进实施 ICT 项目经理制 案例成效： 企业信息化部在 ICT 业务领域进行项目经理制改革，通过简化审 批流程、提升项目服务，进一步加强 ICT 项目管控，取得了初步成效。 2014 年 1-8 月份，ICT 项目累计中标或签约 11282 万，较去年同期 的 4778 万大幅增长了 236%，其中 2014 年 8 月纳入重点商机管控 的 50 个项目已转化 6 个，合同金额 945 万。2014 年 8 月份审批流 程简化以后，38 个签报项目中的 18 个项目通过授权 ICT 项目经理直 接审批，1 天内即完成了项目审批，与常规的审批流程耗时 5 至 7 天 相比，大幅度提高了审批效率。 项目经理制实施后，对于项目经理而言是增加了压力，扩大了权 力，要求他们的协调能力、技术能力、业务能力要同步提升。为此企 业信息化部正联合前后端各相关支撑部门开展 ICT 项目管理全流程 的 IT 化工作，预期将实现 ICT 项目全流程的统一标识，业务收入、 成本、投资数据的权威性、一致性、准确性和及时性。并实现 ICT 项 目评价工作的规范化、准确化、及时化、简单化。将逐步制定各类审 批文档规范化模板和操作指引。同时将聚焦 ICT 流程的优化。加强 对分公司层面立项、建设、采购、施工环节流程的分析梳理，尽量缩 短项目建设周期，去电信化压缩建设成本，快速支撑 ICT 业务的发展。 主要举措： 一、集约支撑、全面统筹 由企业信息化部作为分公司 ICT 项目管理部门，打破分公司原有 职能部门之间的界限，由项目经理作为前端部门的统一入口接收需求 并组建项目团队进行支撑，各支撑部门人员接受项目经理和部门经理 的双重领导和考核，共同完成项目目标，实现项目一点支撑、一点响 应。根据实际项目运作中集中调度管控的需要，分公司采用强矩阵式 的组织架构来实施项目经理制，在原有职能型架构的基础上，由分公 司授权企业信息化部任命项目经理组建项目团队对项目进行统一支 撑并全权负责。项目经理作为整个项目的领导者、计划者、组织者、 控制者和协调人，建立项目内部组织管理机制、沟通机制和问题反馈 处理机制，掌控整个项目的各个环节，及时发现并处理项目中存在的 问题，协调、指导项目组成员开展工作，对项目整体进行有效管控。 二、扁平管理、灵活组织 现有职能式的组织结构的特点是专业分工过细，灵活性差，而 ICT 业务的特点是用户的需求和业务种类的变化快，通过实施项目管 理制，有利于提高组织灵活性并调动员工的积极性。实施项目经理制 改造后，各渠道接到 ICT 项目后，由企业信息化部根据需要指派项目 经理并组建项目团队，项目经理在项目范围内对项目负责，可直接向 分公司领导汇报请示项目事宜。项目团队成员来源于分公司各 ICT 业务相关部门，各部门根据工作职责划定 ICT 项目成员池，供项目经 理调度参与项目支撑。项目组成员根据项目经理设定的标准和时间表 执行所接收的任务，在本部门本专业内做好上下级协调沟通并及时提 交办理结果。 三、简政放权、提速增效 项目经理制实施后，以充分授权、防范风险为原则，针对投资类、 成本类、分成类项目单独制定详细的规范要求，对于符合条件的 ICT 项目由多部门并行审批简化为由 ICT 项目经