格兰仕案例.pptVIP

采用成本领先战略原因 通过OEM协议获得生产线 组长：谭伟标 组员：陆思航 邱国星 邹业煌 许鹏升 詹国颖 杨志伟 张建隆 目 录 C o n t e n t s 一、战略目标 二、格兰仕的战略 三、格兰仕的营销策划 四、格兰仕的运营策略 简 介 格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂，如今是一家定位于“百年企业 世界品牌”的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。 格兰仕微波炉从1993年开始起步试产；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商 。 2000年格兰仕开始进军空调制冷业，以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度即跻身强势竞争品牌行列。2004年，格兰仕世界首创光波空调风靡全球，出口名列前茅，跻身世界主要空调制造商行列。 2000年，经国家权威机构评估,格兰仕”品牌无形资产价值已达101.74亿元，这使得格兰仕成为全国家电行业“含金量”最重的品牌之一 1、 世界工厂走向世界品牌 格兰仕一直坚持加大自主品牌的推广工作，从1997年到2003年，格兰仕的出口产品总量中，自有品牌与贴牌产品总量之比从1：9上升到了3：7，自有品牌出口比重已起过51% 。集团公司已在全球如美国、英国、加拿大、日本、俄罗斯、香港等67个国家和地区注册了近100件“格兰仕Galanz”商标。同时在法国格兰仕已经开设5家“GALANZ”品牌专卖店，计划2013开设80家“GALANZ”品牌专卖店 2、 中国制造走向中国创造 格兰仕振兴民族产业的使命驱动着公司的技术创新，格兰仕在科研上的总投入超过10亿人民币，技术投入一直保持全年销售额的3%的投入 。公司累计申请专利超过1000多个，申请国际专利10多项，经授权有700多个专利技术，专利申请总量居全省前列。这些科技成果都为格兰仕发展为国际知名品牌打下了坚实的基础。 3、 全球研发和布局 格兰仕在香港、美国、韩国及中国中山和顺德设有5个研发中心以及中山和顺德2个制造基地，遍布珠三角和长三角的多个代加工厂。遍布全球的战略合作伙伴，多达 1000家海外经销商，将格兰仕产品销往全球近200多个国家和地区，营销及服务网络遍及全球。 微波炉行业是我国品牌集中化程度最高的一个行业，格兰仕占有国内60%左右的市场份额，欧洲35%的市场份额，可以说是一个寡头垄断行业。 格兰仕自进入微波炉行业以来，始终未游离于这一战略。为了使总成本绝对领先于竞争者，格兰仕壮士断腕，先后卖掉年赢利上千万元的金牛型产业——羽绒厂、毛纺厂，把资金全部集中到微波炉上。此招反映了格兰仕决策者的高瞻远瞩，因为中国的微波炉业起步于90年代初，在格兰仕进入微波炉行业的1993年，整个中国的市场容量仅为20多万台，此时的龙头老大蚬华内销规模为12万台，且大半市场集中在上海，连许多城市的居民也不知微波炉为何物，更不习惯于用微波炉来烹饪。此时行业未充分发育，主要对手也很弱，只要倾全力投入，就很容易在规模上把对手远远甩在后面，单机成本亦会随之远低于竞争品牌，这导致了格兰仕的迅速崛起。 客观原因 主观原因 廉价的劳动力 低下的消费水平 通过OEM获得廉价生产线 单位成本 技术研发 对采购的控制 规模优势 自身的竞争力 成本领先战略的原因 激烈的竞争环境 劳动力成本 欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。 法 国： 员工平均年龄40岁以上， 每天工作6小时。每周工作4—5天，工作时可随意休息 例如：劳动生产率高出欧美8—10倍； 单位产品工资含量比欧美低几十倍。 在全球产业链中，格兰仕的制造成本优势突出。 格 兰 仕：员工平均年龄30岁以下，每天三班制，24小时连续开工， 整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。员工一天的工作时 间等于法国工人一周的工作时间。一条生产线等于欧美 企业的6—7条生产线。双方在工资水平、土地使用成本 水电费、劳动生产率等方面的差别也非常大。 电焊工的工资： 美国——14美元/天 墨西哥—4.7美元/天 中国——0.98美元/天 低下的消费水平 90年代早期国际品牌微波炉首次进入中国市场时，产品价格从人民币1000元到3000元不等，而20世纪90年代的中国，人均可支配收入底，消费水平比较低下。毫无疑问中国消费者是无力承担