东软绩效管理培训.ppt

* * 仁慈或严厉（分别对下属和上司分析） 利害关系的原因/没有秉公持正，让感情左右了判断 集中趋势：搞平衡/方法或程序错误 光环效应：绩效标准模糊不清/中层经理不能秉公评分 近期效应：不善于平时做绩效观察和记录 自以为很公正 客观的不公正（结果非表现、近期非以前、经常在一起、第一印象） 有意的、人为的不公正（个人恩怨） 盲目的性格理论 等第评定的常见误区 事先的沟通（P52） 评估与绩效有关的方面（对事不对人） 公开、公正、公平（准则） 如何克服等第评定中的误区 最重要的：事先对考核者或评估者的训练 第五部分 绩效面谈 面谈准备 绩效面谈过程 负面反馈技术 分析 不进行面谈 有了问题才进行面谈 面谈流于形式 现状： 实际上： 资深的、关系不错的听不到评价和反馈 绩效评估结果的刚性 将绩效评估理解为给自己打分 直线经理失去一个十分重要的管理杠杆 许多下属有不断提高绩效的愿望，希望正式沟通 下属没有正式沟通机会，就私下里议论 被考核者的准备 回顾绩效标准 对绩效有一个量化的评估 分析得失的内在原因 提出具体的、可行的绩效改进要点，并制定具体的措施和办法 理清事实 考核者的准备 回顾绩效标准和期望（了解制度和流程/与人力资源部配合） 收集相关资料（工作记录/职位说明书/年初的目标/他人的评价） 评分 列出面谈提纲 如何开场 怎样谈下属的优缺点 怎样告诉绩效评估成绩 下属工作表现的事实和结果有哪些 如何表达期望 下属有不同看法时怎么办 怎样提出绩效改进计划 怎样让下属表达他的真实想法 问题一：不准备提纲 ——不满、争吵；无所谓；气氛和谐、问题潜伏 问题二：只考虑“刺头”怎么谈 ——问题积累下来；绩效难以改进 问题三：对可能的不同看法准备充分，对绩效改进准备较少—— 围绕过去讨论不休；改进计划空洞，留于形式 面谈策略 业 绩 低 业 绩 高 态度低 态度高 堕落型 安分型 贡献型 冲锋型 态度低 态度高 良好沟通 辅导 奖励 更高期望 惩戒 培训 改进建议 绩效面谈的过程 按照评估顺序或标准顺序，肯定成绩和优点，指出缺点和不足； 不是评估人的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏； 必须十分准确而清楚地表达对下属绩效的评估（定量和定性）； 先就无异议之处进行沟通，然后再对有异议之处加以讨论； 留有时间让下属申辩，注意聆听和引导； 关注未来，关注绩效的改进。 必须注意：双方是带着不同的心态和期望进入面谈的 准确地表达了你的评估 充分聆听了下属的陈述 双方探讨了绩效的改进计划 达成： 面谈的步骤 步骤一：陈述面谈目的（正确的方式/不正确的方式） 严肃地/陈述公司政策/准确说明面谈的目的 步骤二：下属自我评估（呈现下属立场/说明解释机会/了解分歧） 摆功型——过高的期望/忽视绩效改进 辩解型——强调客观因素/与其他人比较/希望多评价努力程度 观望型——无所谓/看给别人怎么评/心存侥幸 步骤三：向下属告知评估结果（例：P54） 简明扼要 准确、清晰、不摸棱两可 定性和定量并重 不要过多地解释和说明 利用事先设定的目标和绩效标准评价 面谈的步骤 步骤四：商讨下属不同意的方面 要点一：从看法相同或相近之处开始（两点好处、常见误区 ） 要点二：不要辩论（辩论、争执、争吵、面谈失败） 要点三：关注绩效标准及与此相关的事实 面对下属不同意： 先发制人，立即弹压，特别是对绩效不佳的下属； 和颜悦色，百般安抚（理解/平息/原因/比较/许愿/让步） 辩论（交流而不是说服；给下属机会不是强迫；你是裁判；错了就改） 有效反馈——不同面谈气氛比较（见后页） 建立信任/描述性的/具体的/中肯的/关注未来/注意非语言沟通 步骤五：商讨改进计划（见做一个好教练） 不同面谈气氛比较 彼此信赖 缺乏信赖 轻松、自在 紧张、急噪 友善、温馨 敌意、冷峻 舒适 不舒服、希望立即结束 敢于开诚布公 掩饰真话 信任