如何培训和激励销售团队.pptVIP

精神领袖：所谓精神领袖，就是要成为整个销售团队的主心骨。在市场动荡、竞争对手的攻势很强、团队内部困难重重、下属人心浮动时，销售经理要作为精神领袖站出来，与下属谈公司的发展前景和公司困难的原因，鼓舞士气，让下属重新振作起来。销售经理决定不能和下属一起发牢骚，怨天尤人，即使自己心里着急，表面上也要处变不惊，因为大家都在看着你，你的情绪变化会直接影响整个团队。 业务精英：在刚刚组建的销售团队中，销售经理还应该是业务精英，是业务高手，他的能力要让下属折服，使下属在业务上有一个学习的榜样，这对销售团队的成长非常有利的。但是，应该注意的是，随着销售团队的成熟，销售经理的业务精英角色应该逐渐淡化，而应该强化前面的几种角色，因为在成熟的销售团队中，销售经理的个人表现太突出，下属销售人员一直工作在经理的光环里，亦步亦趋，只知仿效经理，这样会扼杀下属的创造性，对销售业绩的提高和团队的成长都不利。 自检： 你在平时的管理销售队伍时，是否均衡把握了这六项典型定位，哪项定位做得比较到位和充分？哪项定位自己做得有些不够呢？ 销售经理团队管理的原则 慈不养兵，情不立事 距离是管理运作的 空间 业绩为先，能力是 基础 把握部门目标，抛弃个人 好恶 慈不养兵、情不立事；在管理活动中，越理性平和的管理行为，越能够产生长远的工作绩效。如果销售经理感情用事，管理的结果往往会适得其反。对下属的评价要客观中肯，不能根据个人的感情来评价下属。同时下属有错误的时候一定要指正，该要求时一定要严格要求，这样做可能该业务员当时有些想法，但时间越久，业务员就会越认可你当时的做法。与此相反，对业务员平时一些不良的工作苗头不及时指正，不疼不痒的一带而过，这样做当时可能业务员容易接受，但时间越久，业务员的行为越难管理，到彼此的行为和观点已经到了针锋相对的时候，就已经很难调和，只能采取比较极端的做法，这样反而使业务员更难接受。 距离是管理运作的空间：距离产生美，销售经理要与下属保持一定的距离。如果与下属过分的亲热，关系太密切，很多管理运作手段和行为定位都很难做好。这一点对外办事处类型的销售经理尤其要注意，大家都是驻外地，就更容易关系处理过于密切，这时建议适当地拉开与下属在日常生活中的距离，就会更容易实施管理。 业绩为先，能力是基础； 业绩为先，是指销售经理在实施奖惩时主要看业绩。从考核角度讲，销售人员的业绩是放在第一位的，只有把握了这个原则，才能给整个队伍树立以结果为导向的价值观。能力是基础，是指我们在评价下属时要看其能力和发展潜力，有能力有潜力的就要多投入精力去帮助和推动，以期未来产出更好的业绩。 把握部门目标，抛弃个人好恶； 每个人都会对他人产生好恶，这种心理很正常，但作为销售经理应该尽量克制自己的好恶心理，要从公司需求的角度来摆正自己对销售人员的观点。对本部门业绩的完成有价值或者对公司的长远发展有价值的人，就应当是我们销售经理最喜欢的人。 自检： 会议自己或观察公司销售部的同事，在从一个销售精英走向成功销售经理的过程中，都经历了哪几个典型的阶段，这几个阶段都分别有着什么样的特点？ * 做好15个你就是高手了 * 对效能型为导向的管理模式，只看业绩很危险。 核心技能 具体技能 说 明 备 注 建立信任类技能 有效沟通 外围印证 人际交往 异议处理 训练业务代表察言观色迅速把握客户的沟通类型调整自己的沟通风格与客户迅速对接 能有效运用战士展览、参观活动、现场测试等手段迅速赢得客户对公司、对产品的绝对信任。 掌握打开与客户交往的“钥匙”，迅速与客户建立私人交情 客户处在评估阶段有很多异议，如处理好客户很快购买 区分优秀业务员和普通业务员的“技巧分水岭”，优秀业务能运用自己技巧使产品“从腐朽到神奇”，普通业务“对公对私”两方面都做得不好，只能使神奇的产品在客户眼中变得平庸 超越对手类技能 对手分析 竞争策略 商务谈判 促单签约 获得竞争对手的信息、关键动作，应用竞争对手分析表战胜对手 根据竞争对手的态势结合自己产品客户采购过程是“保持优势”“后来居上”的关键 和客户讨价还价，如何保住订单的前提下留有利润，既维护公司利益又满足客户，得到“双赢” 客户倾向明显时，如何有效促成客户迅速签约，以防夜长梦多 “优势项目丢单了，煮熟的鸭子飞了”，被对手“后来居上”了，这都是此项技能欠缺的表现 核心技能 具体技能 说 明 备 注 服务跟进类技能 目标计划 客户管理 服务关怀 跟进推动 业务员平时零散事情比较多，如何明确阶段性目标、制定相应的工作计划，不要有了新客户忘了老客户或重要客户 客户越来越多、复杂，有的项目进展程度不一样，重要程度不一样，订单大小不一样，如何通过客