胜任能力的人力资源应用.ppt

人才战略实现的核心-培训体系 企业-为股东，客户，员工负责 随着知识社会的深入发展，企业将从重点满足股东，客户的需求，转变成为员工提供更好的成长环境。 员工最大的需求是成长 职业生涯的整体规划 成长环境 建设企业培训体系，实现人才战略 知识时代，企业战略=人才战略 培训体系是企业的人才战略的重要实现 第二部分 人才培养体系建设经常遇到的问题 企业(组织)培训中存在的问题 1. 人才培训缺乏系统和规划，散乱无续，无重点，目的不明确，盲目，针对性不强。 2. 组织人员膨胀带来的管理问题 3. 员工能力不适应岗位的要求和变化，职位素质能力标准欠缺和不统一，岗位诊断和人才测评缺乏手段 4. 技术的更新带来的与先进技术的差距，从业人员的技能如何提升(技能提升以后如何留住) 5. 技术人员的最根本需求是职业发展，如何建立工程师的职业发展路径？企业的发展与技术人员的个人发展如何相互促进 6. 培训效果难以评估，原因是在理论和方法论上都欠缺，评估难以量化，而针对技术人员的培训效果评估比较容易量化。 7. 培训效果如何转化成企业的效益？投入产出RIO不明确，达成效果不理想，培训的效果转化路径还不明确，缺乏领导参与和全员参与，培训的效果难以转化。 企业培训体系的组成 企业人才培养体系所涉及的内容 组织学习体系 人力资源发展与职业生涯规划体系 培训需求调查体系 岗位技能测评体系 培训课程设计、开发与管理体系 机构与讲师筛选和内部培训师培养体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系 建立人才培养体系的关键内容 一、建立职位—能力—课程对照体系 二、建立核心课程开发系统 三、建立内部培训师培养系统 四、建立特殊人才培养体系 一、建立职位—能力—课程对照体系 如果不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培养哪方面能力的课程。 对比职位—能力要求，可以对岗位人员进行测评，以确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标。 对比能力—课程要求，可以明确各种能力应通过学习什么课程来提高。 二、建立核心课程开发系统 对部分核心课程以本企业或本行业的案例为基础进行设计开发，有利于学员将理论与实践结合起来，直接提高关键绩效指标达成率。 核心课程的设定有利于企业文化传递、战略传承、企业变革管理、业务流程优化、持续过程改进，同时也有利于员工养成正确的行为习惯，规范企业沟通语言。 三、建立内部培训师培养系统 内部培训师比外部培训师更了解企业情况。 内部培训师是企业建立学习型组织的关键力量。 内部培训师比其他员工更关心企业的未来，是企业创新和变革的火种。 内部培训师也可以节省培训成本。 四、建立特殊人才培养体系 高级人才代表企业的核心竞争力。通过高级人才的完善发展延续企业文化的核心内涵，保持企业的可持续发展。 潜在人才是企业高级人才的后备力量。丰富的潜在人才储备，不仅可以稳定企业的业务发展，而且可以支持企业的战略导向。为潜在人才提供富挑战性的发展空间与快速提升的培训通道，推动中层次人才的储备。 将新员工中的极少部分具备良好的知识基础及发展潜质，能够认同企业文化并有意愿长期为企业服务的人纳入备选人才库。为他们设计特殊的发展计划，作为潜在人才的最大来源。 人才培养体系模型 1.人才培养体系的基础工作 －建立职位体系 案例-职能族职位序列 胜任力(素质)模型的概念与内涵 McClelland的素质的冰山图： 水上的冰山部分是可见的外显的素质模型， 而水下的冰山部分是深层次的潜在 的特征，它对人的工作绩效起着 关键作用，职位越高，它的作用 比例就越大。 胜任能力的定义 胜任力与绩效的驱动关系 胜任力与行为的驱动关系举例 基于胜任能力模型的晋升、培训体系 培训开发 课程体系 讲师队伍 教材体系 培训评估 与反馈 培训实施 培训需求 与计划 提供职业发展培训平台 胜任能力模型 职位等级制度 提供胜任能力管理办法 应聘进入 资深工程师 初级工程师 能力评估 培训 发展 胜任能力模型晋升 培训 发展 职业生涯牵引 职位序列 职位发展的阶梯 薪 职位变动 的依据 晋升阶梯 晋升程序 晋升依据 学习、发展指引 * * * 郭冬林 2009.04 神州数码战略本部培训事业部 胜任能力的人力资源应用 人力资源计划 招聘 绩效管理 薪资 职业发展 培训 领导能力培养 接班人计划 领导胜任能力模型 以胜任能力为基础的培训发展 以胜任能力为基础的工资提升 胜任能力与绩效目标结合 职位的胜任能力 行为评估面试 组织差距分析 以胜任能力为基础的职业发展阶段 专业胜任能力 通用胜任能力 管理胜任 能力 人力资源计划 招聘 绩效管理 薪资 职业发展