财务分析与EVA管理知识体系介绍.ppt

对面的“e娃”看过来 内容提要 什么是EVA? EVA管理体系介绍 应用举例 什么是EVA? EVA管理体系介绍 比较 传统考核方式 优点 目标全面、系统 责任落实、明确 有利于细化跟踪 缺点 重点不突出，过程指标与结果指标差异处理度低 信息要求高 易造成局部利益与整体利益相冲突 指标之间相互矛盾，难取舍 无法与激励体系直接挂钩 EVA在管理中的应用 EVA的计算 EVA是经济增加值(Economic　Value　Added)的英文缩写。EVA是业绩度量指标，与大多数其他度量指标不同之处在于：EVA考虑了给企业带来利润的所有资金成本。 ??它的一般计算公式是：经济附加值＝税后利润—资本费用 ??其中：税后利润＝息税前利润—所得税额； ??资本费用＝总资本×加权平均资本成本； ??加权平均资本成本＝权益资本成本×权益资本占总资本的百分比+债务资本成本占总资本的百分比。 ??EVA等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收益(Residual　income)。它反映的是企业税后营业净利润与全部投入资本成本之间的差额，是对真正“经济”利润的评价。如果税后净利润大于全部资本成本，EVA为正值，说明企业为股东创造了价值，增加了股东财富；反之，则表明造成了股东财富的损失。 在EVA的计算中特别强调的是资本费用。它从股东的角度出发，在利润的计算中考虑企业所用的包括权益资本在内的全部资本的成本。企业经营好坏取决于企业所运营的资产效率的高低、企业资本的增值保值情况以及企业为股东所创造财富的多寡。在进行业绩评价时，若不考虑权益资本费用，就不能真实地反映出资本的运营效率和企业为股东所创造财富的多少。因此，只有在业绩评价中充分考虑企业所用的全部资本费用，才能真实地反映出企业的资本保值增值情况和其所创造的财富。 EVA提供了一种整合全公司活动的方法和沟通语言 采购 低单位成本 最小采购差异 生产 完成目标情况 固定成本分摊 物流 OTD 最佳采购批次 销售 毛利率 销售收入增长 将过程、衡量方法、目标和文化的差异 地盘之争，独立于整体业绩外的孤岛 焦点集中到EVA 应用小实例 通过引进新产品来扩大销售 通过改善采购流通来提高利润率 通过引进新产品扩大销售 某部门正考虑是否要引进一新产品。根据市场预测，新产品的引入会使销售收入提高10%，该产品利润率是15%，需要新增资本￥500。 问题：要不要上？ 新产品项目 底线 预测 损益表 资产负债表 损益表 资产负债表 销售收入 1000 1100 利润率 15% 资本 15% 资本 利润 150 =1000 165 =1500 资本回报率 15% 11% EVA 收入 150 165 资本 1000 1500 X资本成本率 10% 10% 资本成本 100 150 EVA 50 15 改善采购 某单位正研究一项通过改善采购流程从而提高利润率的计划。预计通过节约成本能使利润率上升到17%，但同时要投入资本￥150。 问题：是否要实行该计划？ 改善采购 底线 预测 损益表 资产负债表 损益表 资产负债表 销售收入 1000 1100 利润率 15% 资本 17% 资本 利润 150 =1000 170 =1150 资本回报率 15% 14.8% EVA 收入 150 170 资本 1000 1150 X资本成本率 10% 10% 资本成本 100 115 EVA 50 55 对于集团企业，EVA可以用来衡量全面的资本投入和产出效率 集团EVA=（资本回报率-资本成本率）*资本总量 EVA核心杠杆 相关管理工作： 业务组合回报率 管理有效性 相关管理工作： 资本结构 融资手段和工具 相关管理工作： 存量资本回报水平 增量资本回报水平 资产战略有效性 集团EVA实施案例-青啤 资本回报率 放缓并购 内部资源整合 开拓新市场 资本成本率 改善债务结构，减少财务费用 引进外资，股权多元化 资本总量 通过整合重组提高存量资本回报 增量资本投入强调资本回报率 并购、吸收优质资产，剥离不良资产 轻资产战略 对于业务单元，利用EVA衡量经营效益和效率 业务单元EVA=（资本回报率-资本成本率）*资本总量 销售利润率*资产周转率 存量+增量 流动+固定资产周转率 相关管理工作： 产品、客户赢利性 产品客户组合管理水平 成本管理水平 相关管理工作： 应收款、存货管理水平 销售策略 相关管理工作： 计改、扩建项目经济效益 投资方式选择 盘活