高绩效经理的2个执行习惯.pptVIP

4＋2 管理方程式 高绩效经理的 12个执行习惯 执行与执行力定义 课程内容： 第一讲：让中层高效执行的SPLC策略（上） 第二讲：让中层高效执行的SPLC策略（下） 第三讲：科学管理的执行行为 第四讲：作为领袖的执行行为 第五讲：作为权力者的执行行为 第六讲：作为教练者的执行行为 第一讲  高效执行的SPLC策略（上） SPLC策略 1、设计“战略执行棒” “战略执行棒”的含义： 让企业战略不只停留在宏观的经营层面，而将其演化为员工的日常工作，即战略不只是方向性指挥棒，而是执行性的指挥棒。 如何确认战略执行语言？ 从模糊哲学走向管理科学 中国传统的实例：中医和功夫 科学管理的前提：用数字说话 2、设计“权威执行链” “权威执行链”的含义： 为了让各级管理者（特别是中层经理）有效地执行和推动执行公司的战略目标，公司和经理人员共同创建一系列相互支持的权力（Power）和权威（Authority）系统。 权威与权力的三个特性 强制性：高效率与下属抗拒的矛盾； 潜在性：威摄力与影响力的互补关系； 职务相关性：用多（滥用权力）与用少（不负责任）的矛盾。 权威执行循环 经理权威管理6要点 “只要能够把工作做好，能不能施展手中的权力倒是次要的；在别人心目中是否有权威也是次要的” ——《丛林法则》 案例：编辑部的故事 3、设计“制度执行轴” “制度执行轴”的含义： 企业通过领导行为、团队信念和制度执行举措培育和释放制度执行能量，并使具备执行能量的制度成为中层经理的执行工具。 让制度释放“执行能量” 制度与规矩的关系认知 规矩趋向人治，制度趋向法制； 领导者的规矩可能破坏制度的权威，员工的规矩可能淹杀制度的推行； 事前：让规矩制度化； 事中：让制度行为化； 事后：让行为习惯化。 如何让制度产生执行效益？ 中层经理如何用“制度”？ 4、设计“文化执行圈” “文化执行圈”的含义： “文化执行圈”是一种让组织充满执行意识的有活力的文化氛围。经理团队在这样的组织中共同讨论执行中所遇到的问题，诊断问题产生的原因，提出解决问题的方案，并采取相应的解决措施。 文化如何形成力量？ 执行文化的价值 执行习惯1: 指标管理的力量 找准“参照物” 中层经理找准自己的“参照物”，聚焦部门绩效目标； 帮下属设定“参照标杆”，让下属直奔目标。 执行习惯2: 执行习惯3: 让经理变成团队领袖 塑造“感召力”的要点 高效部门团队十步法 Step 1 团队总动员； Step 2 明确团队基准； Step 3 打造团队领袖； Step 4 让个人融入部门共同目标； Step 5 建立部门共同行为规范； Step 6 从群体到团队； Step 7 让部门成员技能互补； Step 8 强化团队执行力； Step 9 建立部门团队激励与责任共担； Step 10 持续执行力。 执行习惯4: 活力激励法： 感受工作的乐趣：让自己“激情”起来； 带给下属和客户好心情：让你的下属和客户同样置身于“激情”之中！ 随时关注下属的需要 ； 选择你的态度。 部门不止“一个脑” 执行习惯5: 犬獒效应法： 据说10只犬通过竞争才能产生一只獒； 狼灭鹿弱，狼强鹿壮； 竞争出强者，竞争有永恒的魅力。 经理如何运用竞争的魅力： 给部门创造一个竞争的环境：创建协作竞争的部门文化； 建立简单易行的绩效评价机制； 让荣誉变成信念。 执行习惯6: 反授权的含义： 下属接受委派任务时，因不想负责任或承担压力，于是利用各种不同的方法希望将任务推回给上级主管，这种情形称为反授权。 反授权管理法： 发挥部门成员的最大潜能，明确问题与压力的归属，阻止下属随意将问题和压力向上传递。 如何杜绝“反授权”？ 执行习惯7: 执行官管理法： 部门可以不只“一个官”； 从官本位转向事本位。 执行习惯8: 设置“进度审查点” 经理督导中的监控技术： 监督工作进展，但尽量避免干涉下属的具体工作； 在确有必要的时候才提出意见或提醒； 确认执行绩效，兑现奖惩。 执行习惯9: 咨商管理法的含义： 经理根据工作的实际情景，运用指导、辅导、顾问或教练咨商手段促进有效执行的管理方法。 如何提升经理的咨商能力？ 最适合你的是…… 执行习惯10: “对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。” ——美国管理学家 R·洛伯 如何让经理的执行力延伸？ 执行习惯11: 奥尼尔定理 :所有的政治都是地方的。 ——美国前众议院院长 奥尼尔 执行习惯12: 项目管理法的含义： 经理可以