第五章胜任力模型的建立与运用精品.pptVIP

In order to clarify the difference between competency and skill which will be define in Job description, we develop this comparable table to make it more clear This is the framework of competency There are some classification about competency. No matter how we classify it, it won’t affect the nature of the competency and its requirement Notes: 第五章 胜任力模型的建立与应用 教学内容 1 2 3 胜任力概论 胜任力模型建立的流程、技术与方法 胜任力模型的应用 教学目标 教学目标： 掌握胜任力的含义；熟悉建立胜任力模型的方法； 教学重点：胜任力的含义 教学难点：胜任力模型的应用 【开篇案例】 人力资源经理的困惑 1. 背景：从招聘谈起 A公司是国内某著名通信设备供应商，王某是该公司的人力资源经理。在最近一次公司的招聘活动中，王某为公司物色到了两名清华大学毕业的硕士生，由于这两人在清华大学就读之前都有过5年以上相关行业的工作经验，并且在校期间成绩都十分优异，因此能够在目前国内通信行业人才争夺如此激烈的情况下，将此二人收归门下，王某心里喜不自胜，在推荐给技术部门时也对二人给予了极高的评价。 【开篇案例】（续） 2. 问题：高能力≠高绩效 又到公司年终一年一度的绩效考核期了，两名被寄予厚望的清华大学高材生的考核结果却相差较大。主管经理的评价是这样的：李某的创新能力与逻辑思维力强，工作积极主动，专业功底毋庸置疑，评价结果为A；张某的思维活跃，创新意识强，善于与同事打成一片，利用集体力量完成工作，但工作稍欠积极主动，评价结果为B。对此，王某十分不解，同样是一等一的人才，为什么考核结果却不同呢？难道是公司的激励措施没有到位？ 【开篇案例】（续） 3. 解决办法：都是能力惹的祸 事实上，经过考核王某发现公司内与李某、张某境况相同的还大有人在，这个问题已经日益突显成为公司人力资源管理的棘手问题。于是王某组织人力资源部以及各相关部门的主管召开了针对此问题的公开意见征集会，大家就公司在招聘、选拔、任免以及激励员工的方式方法上展开了热烈的讨论，有的主管称过去的学历背景并不能代表什么，事实证明，所谓高学历代表的“高能力”并不能带来令人满意的“高绩效”；有的主管提出，部门先后组织了无数次针对性培训，但是员工时常反映培训与实践根本不是一码事，所学的技能到现场大多不好用，“培训水土不服”的现象已经使部门不堪负累；有的主管还发现部门员工的工作热情不够高，对所从事的专业并不热衷等问题......总之最后在总结中，大家一致认为人力资源部需要重新审视公司的用人标准，以往纯粹的“能力标准”已然遭到了广泛的质疑。 【开篇案例】（续） 4. 结论： 显而易见的是，能力已经无法单方面成就组织中员工的高绩效，或者说，高绩效的产生已经不完全取决于人的能力，那么究竟什么因素影响着员工的绩效水平呢？“高能力+？=高绩效？”，基于此企业未来在选人、用人、育人、留人等一系列人力资源管理实践中要发生什么样的变化？企业的各级管理者在开展与审视人力资源管理工作的有效性方面应该着重关注些什么？他们的管理风格与思维模式将面临什么样的改变？这些问题在本章中都会有相应的解答。 第一节 胜任力概论 一、胜任力的定义 从字面理解，胜任力一词来源于英语“competency”，其意思是能力、技能。在学者的研究与企业的管理实践领域，“胜任力”又被称作为“能力”、“素质”、“资质”、“才干”等，常常与英语中的“competence”、“skill”、“ability”、“talent”等同时使用。 胜任力是驱动员工产生优秀工作绩效的、可预测、可测量的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。胜任力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。 胜任力 工作职责 任职资格 工作经验 工作技能 二、胜任力的构成要素 胜任力与职位说明书各要素的关系 知识 技能 社会角色 自我概念 特质 动机 一般管理人员 外显的 大专以上学历 8年工作经验 权威、命令 我可以做好 具体的、细致的 个人功绩 内隐的 优秀管理人员 可见的 大专以上学历 8年工作经验 探讨、启发 我们