第五章战略精品.pptVIP

三、职能部门战略 是指为了贯彻和实施公司战略和事业部战略，企业各层次职能部门相应制定的战略。 即由职能部门的管理人员制定的短期目标和规划，包括生产、市场营销、财务、研究与开发、人力资源等。 第三节 总结 一、公司层战略 增长战略:集中战略、扩展战略（垂直一体化）、 多元化战略 二、事业层战略 成本领先战略、差异化战略、集聚战略 * 到了八九十年代,一项错误的经营策略把凯马特引入歧途——该公司不再致力于进一步发展令人羡慕的折扣营销,而是开始涉足其他领域。在这期间,凯马特把本应用于投资新技术、新设备、新地产和改善后勤体系的巨额资金,都用来大肆收购书店、体育用品店、办公用品店和家用商品店,希望通过向8个不同领域的拓展进一步带动利润增长。谁知得不偿失,由于经营不善,没过几年,这些“外来户”就被全部售出,凯马特也开始出现亏损。 　　就在这时,以小镇或大城市边缘地区为主要着眼点的沃尔玛已悄悄迎头赶上,借助经营优势,大举向凯马特的世袭领地进军,凯马特的市场份额不断缩减。面对后起之秀咄咄逼人的进攻战略,凯马特并没能轻装上阵。由于缺乏足够的技术支持,凯马特无法有效管理自己的库存。各家分店和货品配送中心之间沟通不力,无法同步运转,导致季节性商品大量积压。而在没真正意识到新技术的全部潜能的时候,这家零售巨头又决定发动大规模的价格战,但由于过分强调降价而忽略了服务质量,再加上广告宣传策略没有重点,甚至前后矛盾,这场“没有技术支持的价格战”不仅没有伤到沃尔玛,反而拖垮了凯马特自己。加之近年来大城市居民迁往郊区造成城市商业空洞化等多方面因素,凯马特节节败退。 替代品的竞争压力取决于三方面因素： 1. 是否可以获得价格上有吸引力的替代品。 2. 在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度。 3.购买者转向替代品的难度。 二、企业自身的资源和能力分析 ——发现优势与劣势 优势 劣势 机会 威胁 三、SWOT分析（战略选择） （strengths-weakness-opportunities—Threats matrix) （一）SWOT分析的含义 企业在完成了外部环境分析、自身的优势和劣势分析后，就必须进一步通过外部环境和内部条件的匹配，形成战略方案。在此基础上，企业再进行选择、制定。 那么，如何通过匹配形成战略方案呢？SWOT矩阵为我们提供了一个很好的方法。 （二）SWOT矩阵提出的战略类型 SWOT矩阵在分析了外部的机会和威胁，内部的优势和劣势之后，将外部的机会和威胁分别与内部的优势和劣势相匹配，得到了四种类型的战略，即SO，WO，ST和WT战略。 优势（S） 劣势（W） 机会（O） SO战略： 制定运用优势 利用机会的战略 WO战略： 制定克服劣势 利用机会的战略 威胁（T） ST战略： 制定利用优势 回避威胁的战略 WT战略： 制定减少劣势 回避威胁的战略 SWOT矩阵 1.优势—机会 （ SO ） 战略 是一种发挥企业内部优势同时能利用外部机会的战略。这是最为理想的一种状态，也是不易达到的一种状态。 宗申摩托 宗申摩托在摩托车制造上具有优势，而越南的改革开放正好提供了良好的外部机会。宗申摩托发挥了自己的制造优势，同时有效利用了越南改革开放的机会和市场对摩托车需求的增长，获得了很好的发展。 越南被称为骑在摩托车上的国家，在河内市和胡志明市，摩托车承担了80%以上的城市交通。2007年，越南已有2000万辆摩托车，平均每4人就拥有1辆，每年新增需求为200万辆，这一数字还在持续增长。 大本营在重庆的宗申公司于2004年在越南永福省购地建厂，两年后开业投产，工厂拥有1300平方米的厂房，近两百名雇员。这个规模在国内不算什么，可在越南，已是中型企业。 定位高端市场的越南宗申主要生产和销售摩托车发动机，去年年产10万台左右，销售额达到1亿元人民币。 每台发动机售价1000至1100元人民币，配备宗申发动机的摩托车则卖到人民币3400元左右。 2.优势—威胁 （ST ） 例如很多企业到国外去投资，自身的实力很强，但是由于对国外投资法律等环境非常不熟悉，为了避免陌生环境中各种不确定性因素所造成的不利影响，就采取和当地企业组建合资公司的形式,从而利用自己的优势避免了外部威胁的影响。 3.劣势——机会 （WO ）战略