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企 业 战 略 管 理 张 宇 武汉纺织大学管理学院 TEL第八章 战略选择、实施与控制 第一节 战略分析与选择方法 第二节 战略实施 第三节 战略控制 第一节 战略分析与选择方法 宏观分析：PEST 行业分析：五力模型、价值链、生命周期法、博弈论 综合分析： 战略要素评价矩阵(CPM)、内（微观）/外部因素评价矩阵法(IFE/EFE)、SWOT分析法、内部-外部矩阵、波士顿矩阵(BCG矩阵)、通用矩阵(GE矩阵) 效果分析：平衡计分卡 (1) 计算企业各个事业部的IFE、EFE总加权分 (2) 填入IE矩阵中 1～1.99 弱； 2～2.99 中；3～4 强 (3) 有三个具有不同涵义的区间 ①Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ分部：增长型和建立型分部 适用增长型战略 ②Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ分部：坚持型和保持型分部 适用密集型战略 ③Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ分部：收获或剥离型战略 成功企业应能使业务组合中心各分部位于Ⅰ附近。 二、波士顿矩阵 (BCG Matrix) 又称为“市场增长率—相对市场占有率矩阵”，由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。 将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。 发明者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡” →实质是通过优化资源配置来实现经营结构调整 图中每个圆圈代表一个独立的分公司 圆圈的大小表示该业务单位的收入占公司总业务收入的比例 圆圈中红色阴影部分代表该业务单位所创造利润占公司总利润的比重。 ⑵ 市场占有率：在一定的区域市场和历史时期，某一产品在该市场同类产品的销售中所占的比例。表现为销售额和销售量两种指标。 ⑶ 相对市场占有率：是本企业某项业务的市场份额与同行业中最大竞争者的市场份额之比。当本企业市场份额最大时，相对市场份额就是本企业市场份额与市场中第二大企业市场份额之比。 公司发展业务的理想（恶化）状况 战略选择说明 1、对于问题类业务，主要是看其今后的发展走向，如果有可能发展为明星类业务则要花大力气投资扶持，否则应放弃。 2、明星业务应大力发展争取使其成为金牛类业务。 3、金牛类业务应少投资，尽可能延长该业务的寿命，以最大限度地取得现金流量。 4、瘦狗类业务应当尽快收回投资。 BCG的应用法则 1、第一法则：成功的月牙环。 在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都较少。 第一法则：成功的月牙环 2、第二法则：黑球失败法则。 如果在第四象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，开发新的事业。 第二法则：黑球失败法则 3、第三法则：西北方向大吉。 一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于西北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在东南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退。 第三法则：西北方向大吉 4、第四法则：移动速度法则 按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。 波士顿矩阵的局限 仅从市场增长率和相对市场占有率分析企业业务的战略态势不够全面的； 仅将企业经营业务的竞争地位分成四种类型，过于简单； 市场地位与获利之间的关系会因行业发展和市场变化而变化。 三、通用电器矩阵 该矩阵在20世纪70年代中期，由美国通用电器公司提出。又称九宫格、麦肯锡矩阵、GE矩阵(Mckinsey Matrix/GE Matrix) 。 结合BCG矩阵一起比较讨论，因为GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。最大的改善在于用了更多的指标来衡量两个维度，也称行业吸引力—竞争能力矩阵。 美国通用电器公司认为：波士顿咨询公司的方法忽略了市场规模、销售利润、产品信誉、生产能力等较为重要的因素，因此，有必要对多种因素进行思考。 GE矩阵法：行业吸引力和企业竞争地位的值按关键要素评价矩阵的方法计算。图中的圆圈表示某项业务