国际企业的文化管理教材.pptVIP

第六章 国际企业的文化管理 第一节 如何认识文化差异 跨国经营的困难 国际企业的文化层次 霍夫斯蒂特的文化模型 川普涅尔与特纳的七维文化模型 跨国经营遇到的挑战 对当地法律、经济、文化、办事潜规则等的陌生96年新加坡的企业家：“在中国办公司找政府申请，他回答我研究、研究，到底是什么意思？” 语言、价值观、办事习惯、礼仪、社会规范等方面跨国沟通的困难一个中国老师到英国教授家里作客，他（英国教授）有一个女儿很可爱，这位中国老师摸着这个女孩的头说：“你长的真漂亮！”结果主人很不高兴，孩子出去以后，主人要求向他道歉。为什么？因为第一，你没有经过他的允许摸了她（教授的女儿）的头，误导孩子以为没经过自己允许，别人可以随便碰她的身体；第二，你赞美她长的漂亮，这样不妥，因为长的漂亮是天生的，这样她容易误解不靠自己努力，仅靠漂亮就可以取得成就。 利益冲突所带来的员工沟通的障碍 不同的薪酬体系 如何使母公司文化被驻在国员工所接受跨国经营大多失败在文化整合不成功 体制约束（行政干预、法人治理） 　在员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。 在激励方面 当美国的海外经理给东道国墨西哥的工人长工资时 , 却适得其反 , 墨西哥的工人减少了工作时间而去享受闲暇。这是因为美国人和墨西哥人对诸如工作这样的基本概念所持的态度因文化不同而不同。美国文化中人们对工作的态度是积极热情 , 而墨西哥人对工作的态度则是 , 工作仅是为了维持所期望的生活水平而采取的方法 , 是一种谋生的手段。 在协调组织方面 , 跨文化冲突从日本企业进军马来西亚的企业的苦衷可见一斑。在马来西亚时常发生工人“集体歇斯底里”的情况。因为区区小事 , 一个工人大喊大叫便会引发整个车间的骚动 , 造成停工。由于多数工人来自各个不同的地方 , 还不习惯城市工厂的现代化劳动管理。这种心理压力增多就会发生歇斯底里现象。 当遇到这种情况时 , 只能请当地的巫师来驱邪加以解决。 在领导职权方面 , 中意合资企业迪玛公司陷入困境也是由于跨文化的冲突。这家拥有丝绸处理高新技术的企业市场前景是相当广阔的。但企业的中方董事长耐不住“大家长”脾气 , 对企业的产供销直接干预 , 甚至将企业从银行的贷款放在老厂的账户上 , 终于将外方总经理气回国, 企业陷入困境。 在人力资源管理方面 , 微软公司的原则是 , 需要人力时立即到市场上去找现成的 , 最短时间就能担当某个最具体的工作 ；培训5% 的人员 , 另外的95% 靠自学和在职“实习”；公司业务成长而员工没能“跟着成长”, 就会被淘汰。所以当吴士宏主张帮助员工“跟着企业成长”, 在中国市场实施可持续发展的人力资源策略。由于不能克服这种跨文化的冲突 , 吴士宏辞职了。 霍夫斯泰德：“在德国，除非获得允许，否则什么事情都不准做；在英国除非受到禁止，否则什么事都准做，在法国，即使受到禁止，什么事也准做。”在欧洲，我们看德国、法国、英国、意大利，看起来差不多，其实差别很大。什么意思？德国人最受约束，英国人其次，法国人不受约束。 文化基本概念 文化基本概念 跨文化模型1 跨文化模型1 跨文化模型1 跨文化模型1 跨文化模型1 跨文化模型2 贯彻方式——跨文化模型2 跨文化模型2 跨文化模型2 跨文化模型2 跨文化模型2 跨文化模型2 跨文化模型2 跨文化模型2 学习能力——跨文化沟通 学习能力——跨文化沟通 学习能力——跨文化沟通 学习能力——跨文化沟通 不要假定别人与你对事物的基本假设是相同的 你所认为的普通的或常人的行为也许仅仅是一种文化现象 熟悉的行为可能具有不同的含义 不要假定你所想表达的就是别人所听到的 不要假定你所听到的就是别人想表达的 你不需要认可或接受与你表现不同的行为，但是你需要尝试着理解它们的本质 大多数人的行为都是理性的，只是需要你去发现他们的理性是什么 学习能力——跨文化沟通 学习能力——跨文化沟通 学习能力——跨文化沟通 -------------------------------------------------------------------------------------------- 日本 北美 拉丁美洲 ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 很看重情绪的敏感性 并不很看重情绪的敏感性 看重情绪的敏感性 掩饰情绪 直接行为 情绪上的热情 对