基于企业生命周期的战略识别课件.pptVIP

战略管理—现代的观点7主编：任浩清华大学出版社 Rctan 第7章 基于企业生命 周期的战略识别 RCTAN 图6-5 战略联盟的途径 P146 企业战略演进过程 环境适应学派(战略制定过程学派；组织内部结构；组织内部(企业)价值链)(强调战略是一个计划，分析的过程) 1。设计学派；2。计划学派 关注企业内部 产业学派[竞争战略学派；组织外部(产业组织)结构；组织外部价值链] 5力模型 〉〉3个基本战略 关注企业外部 核心能力学派(核心能力构建/维护；与产业环境分析相结合) 1。个别技能；2。整体能力观 关注企业内部 产业生态学派(强调企业间合作，创建优势互补的企业群体) 1。战略联盟理论； 2。协作性经济群体 关注企业外部 图6-5 战略联盟的途径 P146 爱迪斯企业生命周期理论 企业生命周期描述： 成长阶段 创业期企业的战略识别--企业孕育期 企业孕育期 创业者正在通过“推销”自己的“奇思妙想”来确立所要承担的义务。 他向谁推销奇思妙想？首先是向自己。他自己内心对这一主张要有信心，愿意承担责任。但这种主张同时也在接受他人的考验。 在确立所要承担的义时，创业者可能会作出种种日后回想起来会后悔的许诺。 婚姻中，感情是建立承诺和信任的基础。企业生命周期中，创业者也要对所设想的企业情有独钟才行。这样，在企业真正建立起来时，才能支撑他克服在企业的婴儿期所遇到的种种困难。 创业期企业的战略识别--企业孕育期 如果没人愿意为企业的运作承担责任，企业也就胎死腹中。因此，企业所需要承担的义务的大小是与其诞生后要承担的风险的大小成正比的。 要是能知道羽翼未丰的企业将面临的风险的大小，我们就能告诉创业者他和其他人承担多大的义务才能成功地开办这家公司。 如果发明人带着新产品来找我咨询开公司的事时，刚开始我根本不用听他们说些什么，你注意的是“谁”在说，是“怎么”说的。创办一家成功企业所需的远不只好的主意、有市场、有资金。新企业所需要的是那种一旦公司诞生就能夜不成寐的“产品斗士”。 创业期企业的战略识别--企业孕育期 我会问这些未来公司的创业者们：“谁是公司的头？”要是答案是“我们正在寻找合适的人。”我大可对他说：“找着了这个人，再来找我。咱们别在真空中谈市场研究。我们得看一看把有关市场研究的成果转化为现实的人有多大的决心才行。” 当人们提出要新建企业时，你必须检查一下他的“轰鸣声”或说是“已经发动起来的马达。”他们真正承担了怎样的义务？对于这项尝试有没有足够的资金来源？任务越重，所需投入的热情就越高，这必须跟这样一家企业长期所要解决的困难相匹配。创立企业的困难可以通过种种因素来估价。 创业期企业的战略识别--企业孕育期 从更大的方面也可以看到所要承担的义务与风险之间的这种关系。例如，从革命者的信念就可以预知一场革命的成败。要干革命，就必须要有与艰巨的事业相一致的信念。 高水平地确立起所要承担的义务是成功的关键，企业一旦诞生，有无这种所要承担的义务便成了决定企业存亡的关键。 创业期企业的战略识别--企业孕育期 创业者或产品斗土的动机是仕什么？如果仅仅是为了赚钱，那对于这一生命阶段的企业而言还是远远不够的。 创业者的动机一定要超出一般的思维，必须要超越那种获得眼前利益的狭隘意识。所要承担的义务不能光让人听着有道理，最重要的，要从情感上对创建企业的主张以及企业今后能在市场上发挥作用这两点承担起义务。赚钱只不过是对创业者对环境估价所作的验证罢了。 创业期企业的战略识别--企业孕育期 投资回报率(ROI)只是一条限制条件，而不是决定因素。 那些一门心思扎在钱眼里或只想着投资回报率的创业者很很可能要大失所望，可能在企业产生赢利之前他就已经退出角逐了。 创业期企业的战略识别--企业孕育期 真正的企业家创办企业是因为存在尚未满足或者是根本还没有体现出来的需求，他必定是以产品为导向而不是以市场为导向的。 一般的情况下，这些先知们只是醉心于产品，对控制企业、索取投资回报并不感兴趣，结果常常把公司的控制权拱手让给了搞市场营销出身的人。对于创业者的回报仅仅是他的产品存在下来并受到了大家的认可。享受由于这些创新而带来的金钱和荣誉的胜利果实的，往往是后来的市场营销者。 创业期企业的战略识别--企业孕育期 许多创业者因忽视市场营销战略和不关心现实而受到责难。但在企业的这一生命阶段却是属于常规型的正常问题，不是什么病态型问题。这种现象非但是正常的，而且是有利的。正如乔治·肖伯纳所言：“理性的人适