成熟企业如何实施绩效管理.ppt

* 例4:服务人性化 有许多企业面临的问题是如何测量服务人性化，尤其是无法直接监察到的服务不好测量。比如维修人员走后，客户对现场的清理是否满意，即无法去现场观察，又无法对客户描述。在这种情况下，一般可以采取间接询问的方法，利用客户行为测量我们的服务人员的服务行为，服务质量。 我们的检修人员走后，您用了多长时间清理现场? A、基本没有清理 B、15分钟左右 C、30分钟左右 D、60分钟以内 E、60分钟以上 * 例5：有形产品令人放心 除了上述四方面，还需要测量客户对有形产品的满意程度，这部分满意度也是关系客户对企业产生信赖与否的关键变量。它能够帮助企业树立良好的企业形象和可信度。 从开始使用到第一次发生故障（包括没有报修的小故障），大约多长时间? A、3个月内 B、半年内 C、1年内 D、1～3年 E、3～5年 F、5年以上 * 回顾： 1、与习惯看法的异同 2、与常见理论的异同 3、是否可以避免索尼的问题呢？ * 六、对前提、环境、哲学的思考 1、需要外部对企业整体绩效评估精细化推动 2、需要企业步入成熟期员工更新率比较低 3、需要企业主要领导从企业家向经理人转变 4、管理基础和激励体系开始步入正轨 5、需要一定的组织氛围和组织环境 6、工作负荷需要在一定范围之内，各种管理要有机整合。 * 明确性：员工清楚组织的程序、期望和计划的程度。 任务与指导：员工了解组织愿景及其大致计划。 组织与职责：员工了解组织结构、工作职责、岗位确定、职能划分。 标准性：员工对管理层确定高标准和挑战性目标并推动员工改进绩效的方式的领悟程度。 绩效改进：鼓励员工改进绩效。 追求优秀：员工关于管理者在设定高标准和挑战性目标方面有感觉。 责任性：工作单位或组织里的员工感觉自由决定怎样干好本职工作的程度，以及鼓励冒一定风险的程度。 独立决断权：不用请示上司可就工作决定的程度 风险责任：鼓励员工承担一定风险的程度 好的组织氛围和习惯既是基础也是目标： * 奖励性：员工觉得业绩优异是分配报酬的基础的程度，以及认同与表扬多于威胁和批评的程度。 业绩奖励：员工所感觉到的奖励与业绩的关联度 肯定与表扬：肯定和表扬多于威胁和批评的程度 凝聚性：同事间相互喜欢、信任并合作程度；员工会付出额外努力的可能性；对属于组织感到自豪的程度 协调合作性：员工感觉同事间彼此喜欢、信任、工作中人们互相帮助的程度 奉献精神：员工在需要时付出额外努力的程度 集体荣誉感：员工身为组织一员感觉自豪的程度 灵活性：员工感觉减少不必要的程序、政策和手续的程度，以及被鼓励发展新思想和方法的程度。 官僚形式程度：没有多少不必要的步骤、政策、规定等 创新：鼓励成员发展新思想、新方法的程度 * 吉化爆炸案的反思 吉化公司推行的精细化管理是同行业标杆，全国学习的典范和旗帜。吉化有完善的管理标准和制度：《工艺规程》、《岗位操作法》、 《逐级确认制度》、 《员工行为准则》、 《安全生产责任制》…… 吉化员工的顺口溜：“装置可以爆炸，衣服不能穿差”、“管道可以漏油，不能不捡烟头”、“仪表可以全停，不戴胸卡不行”、“工作可以不会，条例必须会背”，“设备可以出事，走路必须排队”。 必须解决各种管理的关系问题，控制工作负荷 精细化\标准化\三标一体\战略管理\项目管理\对标\绩效管理 ……方法是可以共通的,可以盯住一样系统解决。 例如：乌鲁木齐电业局的战略管理和三标一体与绩效管理： * 谢 谢！ 吴向京 * * * ◇两种手段:过程控制与目标控制 过程控制与目标控制并重 过程控制主要针对具体事项性指标，以绩效卡为工具； 结果控制主要针对典型指标，以业绩合同为主要工具。 * ◇三个层次:执规、履职、超越 管理资源根据实际需要倾斜：循禁止做、必须做、鼓励做，将考核对象实施区分：执规、履职、超越。 * 四、一种可行的管理体系 1、外部对公司的绩效评价 2、对公司经营层的绩效管理 3、公司对部门年度绩效管理 4、公司对部门月度绩效管理 5、部门对职能管理岗位及班组月度绩效管理 6、班组内部对岗位绩效管理 * 外部对公司的绩效评价：即上级组织对下级组织的业绩评价，执规、履职、超越分别体现为对通用指标、基础指标、KPI指标的评价。 通用指标来自对禁止性规章制度的整理规范； 基础指标分目标（结果）和过程（计划事项）两部分，分别来自对职能（岗位）说明书的归纳和重点工作计划； KPI指标需要特定的程序确定。 * 对公司经营层的绩效管理：上级组织对下级领导班子、公司内部对领导班子成员的业绩评价，执规、履职、超越