战略管理培训讲义2.ppt

* * 36 * 40 * 45 * 46 * 47 * 48 * 49 * 50 * 11 * 15 * 24 * 17 * 18 * 19 * 67 * 1 * 3 * * 11 * 23 * * * * 41 * 59 * 1 * 8 * 8 * 14 * 20 * * * * * * * * * * zhanglei@sdu.edu.cn （五） 战略实施与文化 一个组织执行其战略的能力既取决于它的硬件——组织结构和体系，也取决于它的软件——文化和准则。 每个公司都有自己独特的文化以推动战略的实施。 zhanglei@sdu.edu.cn 1、公司文化来自那里 公司文化是指一个公司的价值观、理念、传统、经营风格和内部工作环境。 公司文化是内部社会力量的产物，其构成要素：共同价值观、行为规范、形象和形象性活动。 公司文化可以产生于有影响力的个人、工作集体、部门或分支机构，可以产生于组织的底层或高层。 zhanglei@sdu.edu.cn 常见的情况是：很多公司文化的形成与一名奠基者或其他早期领导人相联系；有时，文化发源于公司的远景展望、战略目的和战略的核心内容。 文化不是静止不动的。危机、新的挑战、新领导的上任、多元化进入新的业务、扩展到不同的地理市场以及因特网、公司内联网和电子邮件的充分利用，都可能导致公司文化的变动。 zhanglei@sdu.edu.cn 2、文化的力量 当与战略存在匹配关系时强有力的文化会促进战略的实施，当没有这种匹配关系时则会损害战略的实施。 与战略相匹配的强有力的文化对战略实施的主要促进作用体现在： 支持战略的文化提供了一种非正式的规范和环境的监督，可以积极的影响员工的精神状态、性格和动力。 支持战略的文化提供了渗透于全部经营活动中的价值系统，并且促进员工对公司远景和战略的深刻认识。 zhanglei@sdu.edu.cn 在文化软弱分散或不健康的公司中，因 为缺少一种共同的价值观和准则，组织 成员一般很少能够对公司的远景和战略 深刻的识别。不健康文化的主要表现： 各部门经理对自己的王国实行高度自治，个人和部门利益往往成为第一位的。 对变化和创新怀有抗拒心理，使公司逐渐弥漫一种拒绝变革的、令人窒息的官僚主义氛围。 陶醉于过去的成功以至于固步自封，骄傲自大，认为自己总是最好的，不将眼光转向外面以寻求更好的方式。 软弱的不健康的文化无法对战略实施提供帮助，它会逐渐损害公司的经营业绩，而改变有问题的文化是非常困难的。 zhanglei@sdu.edu.cn 3、在战略和文化之间建立匹配关系 一旦战略选定，变革公司文化中阻碍战略有效执行的方面就成为管理者的重要责任。 变革一个公司的文化，且使之与战略相结合是最艰难的管理任务之一。 zhanglei@sdu.edu.cn * 22 * 25 * 30 * * * * * 一天 * 25 * 46 * 42 * * * * * * * * * * * * * 1 * 7 技术开发 人力资源管理 公司框架 采购 物流输入 运营 物流输出 营销和销售 Service 边际 MARGIN 基本活动 辅助活动 在全公司范围内强调生产高质产品的重要性 高度发达的管理信息系统,以更好地理解顾客的购买偏 制定有利于激发员工创造性和生产力的薪金制度 广泛采用主观而非客观的绩效评估 妥善处理买进的原材料,以使损害最小,从而提高最终产品的质量 对顾客差异化的生产规格反应迅速 不断生产具有吸引力的产品 准确,及时的订单处理程序 Complete field stocking of replacement parts Strong capability in basic research 投资于能使公司生产出高差异化技术 系统和程序,以发现质量最优的原材料 购买质量最优的替换部件 迅速,守时的送货 Superior personnel training 基础研发能力强 与买方和供应商建立广泛的个人关系 广泛授权顾客凭信用购买 高价值的定价 服务 服务 替换部件储备齐全 与差异化战略相关联的价值链活动 技术开发 人力资源管理 公司框架 Procurement Inbound Logistics Operations Outbound Logistics Marketing S