新任经理、主管理论培训开篇理论篇.pptVIP

* 自恋狂、理想主义---现实主义 讲究效果---讲究效率 领导者是船帆，管理者是龙骨，二者缺一不可 * 原因：习惯、能力、定位不清 解决方法：分析、指导 * 要能启用超我之人 * 要能启用超我之人 * 要能启用超我之人 * 优秀的管理者：挖掘员工潜能，并为企业创造更大财富 糟糕的管理者：浪费员工的才能和企业资源 * 高层的能力要求： 1、知识积累与专业方法：组织信息收集和专家支持；信息分析的方法和决策方法；对行业、商业和技术发展的知识积累； 2、高超的人际驾驭能力：社会上层的社交能力；对企业形成亲和力和威望组成的个人魅力；企业内部的沟通高手； 3、天分---企业家不可训练之处：超乎商业之上的哲学思考能力；战略层面上的天赋；顽强的意识 中层的能力要求： 1、制定部门目标、实施方案、计划、流程 2、合理安排资源 3、有效授权和提升下一级管理人员的管理能力 4、于其他有关部门协同作业 5、制定考核与验收准则和方法 基层的能力要求： 1、完成从作业者到管理者的意识转变，具备管理的意识； 2、具备激励员工、鼓舞士气的方法和技能； 3、辅导员工技能的方法和技能； * * 俄亥俄州的一群研究者分析当个体领导一个小组或组织时，是如何做的。最初设计的问题由超过1800个项目的题单组成，这些问题描述不同类型的领导行为，最终形成了领导行为描述问卷，包含题单中的150个问题。数百名从事不同行业的人（包括教育、军队、企业界的人）完成了这份问卷。5年后形成量表。研究者发现下述对问卷的回答聚类为两类普遍的领导者行为:工作管理（任务导向）和关心人（关系导向）。 工作管理是典型的任务行为，关心人是典型的关系行为。管理者这两方面的水平表现无关。这两类行为形成了领导过程的核心。 管理者的日常工作就是管人管事儿。 * 管理的三个基本事实 事实一： 管理是通过他人之力，将事情完成的互动过程。 事实二： 你对下属的需要，远大于他们对你的需要。 事实三： 你的价值来自于下属做了些什么，而不是你做了些什么。 企业发展的四支队伍 领导者： 敢于超出自己的资源去开拓事业 管理者： 充分利用现有资源发挥最大效用 专业员工： 独立出色完成特定的专业工作 操作员工 最基层、具体的操作执行、辅助人员 什么是管理者？ 领导者和管理者的异同 管理者 领导者 远景建设/战略规划 计划/预算 适应和建设性变革 创建秩序和稳定 更为活跃和更多情绪上的投入 更多反应性和更少情绪投入 怎样影响一群个体实现目标？ 联盟人们 组织/安置 激励/鼓舞 控制/问题解决 现场调研 1、我从事管理岗位已经多久了？（1、2、3、4、5、6、7、8、9、10） 2、我自己感觉管理水平是： 2.1 尚未完全完成从员工到经理的角色转换  2.2 完成了从员工到经理的角色转换，但管理能力不足 2.3 具备一定的管理能力和管理经验  2.4 在管理的岗位上游刃有余 案例研讨：李明的烦恼 造成李明烦恼的原因？ 应该如何解决他的问题？ 管理者是什么 李明是个乐观而好心肠的人，整天一副笑口常开，无忧无虑的样子。同时在工作上也很敬业，是个公认的努力认真、乐于助人的人，并因此被提拔为他所在的部门的经理。但最近人们发现李明变了，以往的笑容少了，忧容多了，整天总是一副心事重重的样子。他的好朋友张平觉得他不象以前的李明了，很关心地问他发生了什么事，李明刚开始不愿意多谈，但在张平的一再询问下，终于道出了实情。 原来，上个月公司提拔他当经理的时间，他确实高兴了一阵，被公司认可和被提拔总是让人高兴的，但没想到这是噩梦的开始。 案例分析 他发现，他上任后，平时无话不说的同事和伙伴很明显的和他有了距离，以前领导很欣赏他的工作表现，但现在对他的责难却比表扬要多得多。过去他只要做好自己的工作，按时上下班就行了，轻松自在，但现在却要承担以前没有的压力。自从升任经理后，他每天要担心有没有人迟到或请假、会不会有人说不来就不来、张三是不是会操作计算机、交给李四的事情是否会出纰漏、王五和女朋友吵架，情绪不好影响工作怎么办…同时还要随时关注工作进度和质量，就算下班回到家，脑子里还放不下这些事。 这种情况是他始料不及的，他变得心烦意乱，不知道该怎么办才好。 案例分析 管理者意识转变遇到的障碍 惯性导致的业务倾向； 不愿意教下属，怕下属学会自己没路走； 知道要辅导下属，但不会辅导技巧； 认为教下属还不如自己迅速。 案例分析 管理者的角色 角色转变： 职责：领头羊---牧羊人 心态：依赖---独立 技能：业务