招投标管理制度1.docVIP

工程招投标管理标准 第一章 招投标管理目的、使用范围 1、目的 为规范招投标工作，控制建设成本，保证建设工期和工程质量，明确各岗位责任和权力，特制定本办法。 2、范围 本办法作为公司管理标准，各部门必须严格遵守。 第二章 招标管理机构及职责 招标管理机构由正域集团公司各业务部门组成，工程管理总监、造价主任分别负责招标的技术与商务领导工作，执行总裁全面负责。 权利与责任 执行总裁负责审批招标计划，确定重大项目与非重大项目分类。 执行总裁负责重大项目招标决策工作。在确定合理价格差、筛选投标单位、评标、组织定标会议、审定评标报告等环节具有决策权并承担主要责任。 工程管理总监总负责非重大项目招标决策工作。对确定合理价格差、筛选投标单位、评标、组织定标会议、审定评标报告等环节具有决策权并承担主要责任，同时在行使决策权前须向执行总裁汇报。 工程管理总监在所有招标项目（包括重大及非重大项目）招标中，对提出招标需求、进行招标宣导、考察投标单位等环节具有决策权并承担主要责任。 合同预算部负责所有招标项目的招标组织工作。在提出招标计划、发布招标信息、编制投资控制修正目标、编制招标文件、接收汇总报名单位、接收投标文件、合同洽谈等环节具有决策权并承担主要责任。 第三章 基本规定 编制说明 本制度中凡注明为“执行总裁（工程管理总监）”的，表示重大项目由执行总裁负责，非重大项目由工程管理总监负责。执行总裁与工程管理总监的责任与权力划分以第四条规定为准。 本制度中“以上”均包括自身数，“以下”均不包括自身数；凡未说明为工作日的“日”、“天”均指“日历天”数。 非工程类的大宗采购业务，可参照本制度执行。 本制度中的相关名词解释及执行要求如下。 重大项目 对成本控制及工程管理影响重大的工程，在招标计划中经执行总裁圈定，由执行总裁亲自负责招标工作各主要决策环节的招标项目称为重大项目。 非重大项目 “重大项目”之外的招标项目为非重大项目，由工程管理总监负责招标各决策环节的工作。 参考标底 由合同预算部根据招标文件、工程量清单、招标图纸、定额、造价信息等公开信息编制，不含主观判断，经计算得出的可验证数据，经预算部经理、合同预算部主任、工程管理总监签字后密封，由合同预算部主任保管。对于特殊设备、材料，无法从公开信息上获取价格的，可通过咨询方式确定。 每一个招标项目均需编制参考标底，并在截标前完成并密封。 参考标底在定标会议前不得开封。 参考标底的科学性、准确性由编制部门经理负责。 参考标底的知晓范围不应超过执行总裁、合同预算部主任及编制部门经理。 投资控制修正目标 由预算部经理征询执行总裁、工程管理总监及参考标底的编制部门经理意见后，根据参考标底及市场平均价格水平编制的，带有一定经验判断行为，综合评估出的唯一数据，经预算部经理、执行总裁签字后密封，由工程管理总监保管。 每一个招标项目均需编制投资控制修正目标，并在截标前完成并密封。 投资控制修正目标在定标会议前不得开封。 投资控制修正目标的合理性由预算部经理负责。 投资控制修正目标的知晓范围不应超过执行总裁（工程管理总监）及预算部经理。 合理价格差 由执行总裁（工程管理总监）依据本制度填制的，对于特定投标单位，可高于最低投标报价而直接授予合同的优惠额度比例。文件密封后交预算部经理保管。3%以下的合理价格差由执行总裁自行确定，3%以上的合理价格差由执行总裁报总裁批准签字后确定。 合理价格差须在截标前制定并密封。 合理价格差的知晓范围不应超过总裁及执行总裁（工程管理总监）。 合理价格差可授予单位包括： 存在品牌差异的设备、材料供应商； 信誉及工程质量明显优于其他投标单位的企业； 为我公司提供技术支持，帮助办理相关手续及提供其他帮助的企业； 与我司合作并评定为A（优）级的企业； 其他需给予优先照顾的企业。 宣传册 经执行总裁批准，由专业公司印制；内容包括：正域地产企业文化、正域地产招标原则、工程概况、招标项目目录、招标项目起始时间、联系方式及投诉方式等。宣传册应于《项目工程招标计划大表》制定后印制并发放，其内容应同时在公司网站发布。 报名单位 在公司指定专人处登记或在公司网站上登记的相关专业公司称为报名单位。对在合作中被评为A、B级的企业及其他潜在报名单位，由子公司在专项工程招标前指定专人负责通知。报名单位对某单个项目的报名，视同对本行政区域内所有同类项目进行了报名。 技术部门 指在招标过程中对技术标准、质量要求负责的部门，包括：工程部、设计部及开发报建部，特殊情况下也包括采购部，具体依据业务性质而定。 投资控制部门 包括项目公司预算部和集团合同预算部；本制度在投资控制的个别工作环节中，对预算部与集团合同预算部的工作未进行明确界定的，由公司根据工作需要