顺美服装名牌的创立与保持.docVIP

顺美名牌的创立与保持 顺美服装厂是一家乡镇企业，是在一个不太大的县城小镇里的服装厂，但顺美却是国内西服生产领域中规模最大的，“顺美”西装也是中国西服领域中的一个响当当的名牌。 顺美的诞生与波折 1984年秋，北京顺义县组织乡镇干部到苏南考察，回到北京，他们便到处搜求信息，欲求一个合适的海外伙伴办一个合资企业。此时，北京市纺织品进出口总公司经理熊勇纹女士带来了机遇，熊女士介绍新加坡美都纺织品有限公司的黄绍基先生到顺义考察合资建厂的可行性，黄先生在国内进行仔细考察，对上海、厦门、北京等地地理位置、政策环境、市场前景、合作伙伴等进行了反复比较，最后选定了顺义县顺义镇。两个月后，再次来京签署意向书，3个月后，正式签署协议。前前后后8个月，一切便都顺顺当当。北京市第一家服装合资公司——顺美服装有限公司总部成立了，顺义县农工商总公司占45％股份．新加坡美都纺织品有限公司占 房地产E网 / 45％股份，北京市纺织品进出口公司占10％股份。 机器引进于意大利、美国、德国、日本，清一色的当代最先进设备。88名制作工人加上l0名财务、人事、外联、生活后勤人员都经过重重选拔。顺美甚至不惜重金，请来赫赫有名的国际服装设计大师杉山先生，向学员们系统地传授了现代西装的设计，现代西装制作的工艺流程，现代设备的操作要领。 但先进的机器扣严格的培训后面潜伏着隐忧，从其成立到1988年，顺美的状况实际上是一片混乱。顺美的管理权，按照协议，董事长由顺义镇农工商总公司派人担任，总经理由新加坡方委派，三方各出一位任副总经理，如总经理不能坐阵主持日常工作则指定一名副总代行主持。但由于对现代公司制度的不了解，董事会和总经理如何参与管理的问题并未澄清，没有建立起独立的、稳定的领导体系，在高层管理人员的运用安排上不断出现震荡，几年间，顺美可以说是一事无成。 倍讯易 / 从成衣作坊到现代大公司 1988年，刘玉凯正式就任顺美服装公司副总经理，代行总经理职责。熟悉刘玉凯的人这么评价他：很聪明，爱学习，思维敏捷，接受新观念快，能与人团结共事，干工作脑勤手勤，作风凌厉、果断、麻利。刘玉凯的脑中深深熔铸着如下管理思想：当企业发展到一定程度，账面上的实物资产已经不是第一位重要的因素了，重要的是企业无形的、但却是实实在在的东西，比如说组织工作的管理能力，职工团结一心蓬勃向上的凝聚力以及企业招牌本身所代表的荣誉、信任。带着这样的思维与理念，刘玉凯脑中形成一整套战略性的、相辅相成的发展步骤。 第一，从严治厂，以严治乱。 面对前任留下的烂摊子，刘玉凯心中深知大乱必严治，唯有采取严治手段，整个公司才能得到治理，才能有一个新的面貌，这是以后工作开展的必要条件。因此，刘玉凯上任即采取雷霆手段，颇见成效。 第二，高起点，高要求，超越平庸战略。 把顺美内部整顿得井井有序、事通人和后，刘玉凯开始实施其构思已久的发展战略，他认为压力是前进的动力。顺美要发展成为能经受起任何挫折、任何考验的世界名牌，必须借助强大的外在压力。他仔细地比较顺美的优势、劣势，仔细比较，顺美服装内销、外销的优、劣，最后决定将顺美服装外销日本，让世界上最苛刻的买主挑剔，让日本差一点不饶人的订单将顺美的产品档次压上去，把人的整体素质压上去，把企业管理水准压上去，把顺美的名声压上去。这就是刘玉凯的超常思维，与经营现状的“内销赚、外销赔”不符，与经常思维的能赚点就行不同，但它的确是建立在对内销、外销科学分析的基础上，建立在刘玉凯要把顺美迅速变成国际名牌的目标之上。 内销利在全国ll亿人的大市场，产品质量要求不高，合资企业产品受偏爱，容易建立销售网络。弊在市场不规范，权钱交易干扰公平；高档产品购买力低；同行竞争激烈，争相压价；贷款受限制。外销的利在外商信誉高，国家有扶植政策；比国内市场稳定期长；容易发生索赔。顺美的比势在于：设备先进、配套；日本专家培训的员工技能较好：劳动力价格不高；已有小批量出口产品；日本市场有潜力；日本服装界有朋友；在国内市场初露头角。顺美的劣势在于：企业管理落后；产品质量问题多；资金困难；人才奇缺；在国内市场上销量较低。 刘玉凯和他的同事们提出三个问题：第一，企业靠什么在激烈的市场竞争中立干不败之地?第二，企业应该怎样挣钱，挣大钱还是挣小钱?挣眼前的这点钱还是挣长远的钱?第三，是要创名牌还是守摊混日子？是满足小有名气还是争大名气?是只创中国名牌还是奔世界名牌？这体现了顺美人独特的思维、深远的战略以及现代的经营理念。这是顺美惊人之跳的第一跳。 第二跳，坚持申办独立的进出口权，顶住撤股的压力。扩大外贸，三方股东都取得共识，由谁负责进出口业务，却出现了较大分歧。占10％股份的北京纺织品进出口公司认为，外贸是他们的