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題目：Putting people first for organizational success 作者：Jeffrey Pfeffer and John F. Veiga 出處：Academy of Management Executive, 1999, Vol. 13 No.2 評論：中山大學企管博士班8941807莊惟雄 選讀原因： 本文重新強調『人是組織最重要的資產』這個人盡皆知的觀念。作者一方面以他人的實證資料佐證這項觀點，一方面卻也不得不承認在管理實務界做法上的極大落差。難道理論與實務永遠總有一段無法消弭的距離？本文主要以企業界人士為說理對象，所以作者盡可能運用實例及文字說明，其貢獻比較著重在觀念的闡述與啟發。 本文的主要論述在於作者發現當所有的研究、經驗及常識都說一個組織的財務利益，都和它是否對待其成員為一項資產有與日俱增的關係時，但實際上，所有的實際上的管理反而反其道而行，為什麼組織這麼地忽視可使其財務利益一下子增加許多的方法呢？若舉一實証上的例子而言，如何對待其成員的文化及能力，是組織的一項競爭優勢，今天，管理者必須要認真地面對這一常被忽視的課題---對待組織成員如同一項資產。過去的許多研究都只是集中在參與式管理及員工參與度，但實際在管理應用上，反而朝相反方向進行。再者，如此矛盾的方式都是顯現在組織正面臨最競爭的環境的時候。最常見的作法是，將組織視同資產組合的一部份，只要是在一個競爭的利基上，是可買可賣的；而以精減人事、尋求外部資源等破壞組織文化的方式，就只為了減少人事開銷。從許多產業中選出初次公開上市，研究其五年內的存活率的研究中，發現只要增進管理技巧，就可增加40%的利得，也就是股市中平均每個員工有18,000元美金的增加量。而在其後的研究中發現，只要在人力資源系統中增加一個標準差，每個員工就能使股東增加41,000元美金的財富，也就是14%的市值溢價。 內容大要：（Seven Practices of Successful Organizations）1.???? 工作權的保障 當員工處於隨著高生產力而會帶來解雇的恐懼下時，怎麼可能預期會有高效率，在今日高競爭的時代提倡工作保障似乎有些不合時宜，但工作保障是管理實務上是最基本的原則。這原則會帶來員工免費的知識和努力所換來的生產力，而組織若未對員工提出工作保障或以合約的方式的話，只要在企業一出現可能的財務困難時，解雇員工會變得太快，這會使一大堆重要的策略性資產流落在街上而為競爭對手所用。並且企業在有這項措施的情況下，較會去慎選所要僱用的員工，儘量減少人員的使用，也就減少了人工成本。 2.???? 慎選員工 組織應該在選擇員工上投入較多的心力，不過這需有一些條件上的配合，一是要有大量的申請者；二是組織需對該工作開出明確的技能及特質上的需求，並且在會試時要能因這些所需求的特質設計一些例子；三是所要求的能力必須是市埸上或是工作上所要求的，如在Rent-A-Car中，此公司在過去11年中以每年20%-30%的速度在擴張，並以高質的顧客服務策略，其所雇用的人力主要是以願意提供好的服務的人員，而非員工的學術表現，這例子可在國內的長榮航空空服員的選擇策略上看出，選擇這工作所必須的人格特質，而非學歷，並且成本上也可以壓低。 四是要在申請人中排除無法以訓練改正特質的人物。 3.???? 組織設計以自我管理團隊 (Team-Based Organization) 和分權化為基本元件 Team-Based Organization可使組織中所有成員都能對組織的成功感到有責任，而且與日俱增的責任感可激進更多的努力，而以同事間的管理可減少組織的層級和吸收管理成本，減少了大量因用來看著那些看著別人工作的人的成本。Team也使員工產生問題的解答。 4.???? 高報酬要與組織的高表現相關 有人說因有高報酬就能有成功的企業，或是高報酬只是出現在特定低競爭的行業或是一些有高學歷的人，然而，只有成功的企業才付得起高報酬，但它也會帶來企業的成功。報酬的給付分成很多種，有分紅、分股、技術加給等等。而在分股這一作法上，可使員工是以老板的想法和作法來行事，也可與其他的管理哲學或文化作最好的給合。不過，若單單只是分股而未與其他的措施，如訓練、資訊分享及授責相配合的話，還是不能發揮大的效果的。 5.???? 廣泛的員工訓練 全球的企業對員工的訓練都明顯的不足，或是訓練了錯誤的方向，訓練應著重在組織文化及通才的競爭核心，而非在專業技術上。知識與技巧是非常重要的，但是有太少組織在這觀念上採取行動。但若要以投資報酬率的計算來衡量其利益的話，是有困難的。這只能說是一種信念，一種相信人員與利潤相關連的一種信仰。 6.???? 減少階級的差異 階段差異的減少，是各種層面的，如使用的語言、名稱、空間、服裝和最重要