XXX集团管控组织薪酬项目建议书.创新.pptVIP

关键业绩指标 采用原因 指标定义 来源 考核期 投资资本回报率 净利润 自由现金流 有效利用资本创造回报的能力 产生纯利润的能力 创造现金流入的能力 息税前利润X(1-所得税率) 平均固定资产净值+平均营运资本 净利润 息税前利润X(1-所得税率)+折旧和摊销-资本支出-营运资本变化量 财务部 财务部 财务部 季，年 季，年 季，年 平均筹资成本 纳税额相当于总收入的比例 衡量融资成本是否合理 衡量纳税额是否合理 本年度所筹获各类资本的成本的加权平均 纳税额 总收入 财务部 财务部 季，年 年 新业务销售额占总销售额的比例 衡量业务的成长能力 财务部 季，年 新业务销售额 总销售额 新产品产生的销售额占总销售额比例 衡量新产品对公司整体的贡献 财务部 季，年 新产品销售收入 销售收入 举 例 Step4A 业绩指标与工作目标 举 例 关键业绩指标辞典 Step4A 业绩指标与工作目标 在实施员工业绩计划及目标设定的过程中，应全员参与： 组织者：公司人力资源部和各部门综合管理岗（或业绩管理岗） 评估者：各部门各层级的管理人员即直接上级 被评估者：各部门员工即直接下级 监督者：评估者的直接领导 组织类 员工满意度 结 果 导 向 营运类 客户满意程度 行政费用控制 效益类 基金净值回报率 总资本周转率 后向 指标 先行 指标 (+) (+) 过 程 导 向 (+) 正面影响 (+) (+) (+) 三类指标间明确的关联关系 同时应处理好关键业绩指标体系的平衡 被评估者 技 术 指 导 提 交 结 果 设立计划 沟通反馈 监 督 反 馈 反 馈 征 询 反馈 征询 评估者 组织者 监督者 Step4A 业绩指标与工作目标 员工业绩计划实施流程总揽 4.确定权重 5.确定目标值 和挑战值 6.检查指标和目 标的内部一致性 3.设定工作目标 2.选择、分解或设 定关键业绩指标 1.界定职位职责 举 例 Step4A 业绩指标与工作目标 Step4B 业绩合同 业绩合同的实施经过制定、评议和年度评估三个主要过程 下图是XXX为某制造型企业的员工业绩合同 根据每半年度业绩评估结果决定合同受约人该半年期的业绩奖金额度 设计合同形式及主要考核类别 决定主要考核类别的权重 评议和修正关键业绩指标并量化目标 商议及签定合同 每半年评定员工业绩表现 制定提高和改善业绩的具体方案 2. 监督、评议业绩合同 1. 制定业绩合同 业绩评估 3. 业绩考核及奖惩 每半年对合同进行滚动式的修改 举 例 Step4C 业绩管理手册 改变关键业绩指标流程 业绩管理手册将界定业绩管理的组织、流程及具体形态 下图是XXX为某制造业客户设计的业绩管理手册（示例） 部门/角色 综合管理部业绩管理小组 相关部门负责人 开始 业绩管理委员会(高层) 是 否 与当事人一起讨论KPI的改变 否决请求 在直属领导参与的情况下再协商 向综合管理部业绩管理小组发出改变KPI的书面要求 结束 结束 收到决定 收到改变KPI的请求 评估改变KPI对其他业绩指标的影响 向人力资源负责人汇报 将改变纳入业绩指标库 对业绩考核表作相应的改变改变 将改变通知给相关部门并发放新的表格 接收及审核 报告 当事人提出改变KPI的请求 是否取得共识？ 是否取得共识？ 是 否 改变KPI申请表 将审核意见下达给综合管理部业绩管理小组 是 否 是否得到批准 将决定通知部门负责人 否 向业绩管理委员会汇报改变以后的情况 审核 现有管理 信息 调查问卷 结果 EXCEL 表格 业绩管理 数据库 人工数据收集 自动数据收集 局域网接口 Lotus Notes 接口 用户 业绩数据收集和数据发布示例 Step5 项目实施指导 高层对项目实施的决心与举措 确认前期顾问组设计成果 明确实施责任部门与相关人员 对方案宣贯及试点的投入与支持 相关部门及人员参与研讨及方案的修订 确认XXX的工作成果 贵公司提供的支持 《实施计划》 《实施评估报告》 相关培训 XXX顾问的工作成果 工作内容概述 主要活动： 制定推动实施指导计划 协助召开实施启动会 顾问方案说明宣贯 辅助推动实施 过程辅导 顾问方案的进一步完善 外部评估 实施完成提交监察报告 跟踪服务： 跟踪实施效果 定期回访 相关培训跟进 实施目标： 使方案对业绩提升产生价值 在设计与实施阶段，为贵公司