企业全面质量成本指标分析和改善培训.pptVIP

授课见证 质量成本管理技术与标准化作业 挖掘企业第三代利润 Page.* 导师简介 吴建平，著名质量应用专家、精益六西格玛黑带大师。传统文化与质量智慧的实践、传播者。国内多所著名高院校与管理咨询机构特邀高级顾问。对光宝集团、精英集团、伟创集团、平高电气、航天四院、步步高集团、北汽福田、好孩子集团等近500多家标杆企业进行培训与咨询辅导，先后领导咨询团队利用质量改进与创新技术为客户创造项目效益近15亿人民币，课程满意度95%以上。 吴建平老师系国内质量人才培育，系统组建与质量改进领域权威专家，国内首创“打造卓越质量经理实操技术”、“7+5现场质量分析与改进技术”等系列王牌课程，并成功的在多家企业予以培训与咨询。 吴建平老师具有十四年质量改进系列项目之辅导实战经验。曾成功为多家跨国集团公司服务质量战略与文化策划及实施。新品管圈、精益六西格玛系列咨询与培训、现场质量改进、流程标准化与质量技术创新等项目辅导，2007年，吴建平老师成功为电子制造集团进行“提升DELL产品客户端合格率”现场质量改进项目咨询，通过一年的努力，项目年收益超过千万元以上。深受企业高度认可。 Page.* 课前思考与探讨 在市场经济环境下，许多中小型企业的战略市场经营过程中，什么样类型的公司会把每年25%以上的营业收入，都每天花在有缺陷产品的返工和修补上。作为质量人，每当面对这尴尬的局面，不仅肉痛，心痛更甚，痛到最后，十分茫然，早知道如此，还不如一榔头把产品砸下去，会来的更加痛快。 根据专家的统计，发生在现场管理的重复性问题高达60%以上，对于企业来说，这到底意味着什么？难道是我们没有足够重视问题的解决，还是另有隐情………. 质量与质量部门的关联是什么，难道质量部要为质量而造成的损失买单吗，面对这么多不合格零件流入生产的尴尬局面，你应该怎么办？ 中小型企业为什么客户频繁投诉与退货，我们费尽心思，却得不到客户一点的欢喜？质量人最终成了替罪羊、无名英雄还是另有头衔?同时许多企业单纯依赖质量部门实施质量持续改进往往以失败告终？面对重大的质量危机，质量人是“医生”、“警察”、还是“教练”？ 课程体系与逻辑框架 案例剖析与诠释 成本改进与利润中心 作业成本法 成本的资讯与分析 战略 3 质量成本 意识与策略 成本剖析与评价 高效控制质量成本 质量成本 精细化 质量成本 活动推广 1 3 5 6 质量成本应用与改进技术 4 确认再评估 2 模块二：质量成本指标分析与评价 Page.* 报表综合分析—杜邦分析体系 逐 级 分 解 制造成本 权益净利率 资产净利率 权益乘数 销售净利率 净利润 销售收入 销售收入 成本费用 其他利润 所的税 管理费用 营业费用 财务费用 流动资产 长期资产 货币资产 其他资产 存 货 应收帐款 × ＋ ＋ － － 资产周转率 × 销售收入 ÷ ÷ ＋ ＋ ＋ 资产总额 固定资产 无形资产 或有资产 ＋ 其他资产 =资产总额÷所有者权益 =1÷(1-资产负债率) 公司经营分析 发现问题 Page.* 目标成本的建立流程与步骤 总经理 成本部 配合部门 主体部门 责任成本考核报告 目标成本控制责任书 成本阶段性目标 《责任成本管理指引》 备案 牵头 组织 讨论 形成 普及 执行 实现 制定 定期考核 公布 Page.* 树形图—目标成本分解体系 Page.* 传统的成本考核方法 传统成本考核指标 可比产品成本降低额 =可比产品上期实际成本-本期实际成本 可比产品成本降低率 =可比产品成本降低额/可比产品上期实际成本×100% Page.* 行业内部考核指标 行业内部考核指标 成本降低率 =(标准成本-实际总成本）/标准总成本×100% 报废成本率 =报废总额/标准总成本×100% Page.* 案例：年度消耗指标累计情况 企业内部考核指标 责任成本差异率 =责任成本差异额/标准责任成本总额×100% 责任成本降低率 =本期责任成本降低额/上期责任成本总额×100% Page.* 案例：现场质量成本类看板 0 1000 Market Share 内部损失 0 3000 Staff Training 外部损失 0 6000 Product Returns 客户满意 Page.* 案例：现场质量成本类看板 谢谢观看 加入微信公众号KinPingWX平台，将与你分享不为人知的智慧质量经营“道、术、法、器。 吴建平，中国智慧质量的引领者、智慧质量能量学创始人、国际教练联合会专业级教练。他推崇：“轻松不放松、实干不苦干；做一个快乐的质量人！