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公司地位、资源与价值链 企业战略地位分析 资源与能力 资源包括有形资产： 无形资产：声誉、品牌、技术知识、专利、商标、管理经验等 能力：是在公司生产活动的各个环节中有效运用公司的资产与人员创造价值的能力，是决定公司运作效率与效果的力量。 拥有资源并不意味着公司可以高枕无忧，稳操胜券。只有将资源运用到有效的战略之中，才能为公司创造利润。此外，公司必须以最优的方式去分配公司资源，正确地安排公司活动以实现预期的竞争优势。 资源、能力及竞争优势 核心能力与资源 独特性：资源或能力是否能够被模仿？ 物质的唯一性。 路径依赖性：依赖于原有的资源才可以发挥作用；需要长期的积累。 因果模糊性：无法准确识别什么是有价值的资源，资源如何培育或生成。 经济威慑性：早期大规模投入构成进入壁垒。 持久性：这种资源维持多长时间会贬值？ 专用性：谁能捕捉资源或能力所创造的价值？ 可替代性：这种独特的资源或能力是否可能为其他资源胜出？ 竞争优势：到底哪家公司的资源或能力更有价值？ 什么使资源具有价值？ 公司资源的价值体现在公司与其赖以生存或竞争的环境在需求、稀缺性和可获利性三个方面的相互作用之中。 如何识别资源的价值 需求 该资源能否生产出符合顾客需要而且非常愿意购买的产品？ 该资源是否有助于形成产品/服务市场的竞争优势？ 是否存在能为顾客提供更多价值的可替代产品或资源？ 稀缺性 该资源是独有的吗？ 该资源难以复制吗？ 获利性 谁能够享有该资源生产的价值？ 如何识别资源的价值 人力资源VS人力资产 在伦敦股票市场中，市值前200名的企业中，其实际固定资产的价值只占市值的1/3。而在高科技企业中，实际固定资产的价值还不到企业市值的1/20。 企业无形资产更重要，无论这些无形资产可以归之于技术、品牌、经验等，但最终要归结到人的因素。 信息科技企业的资产格外灵活，你很难估计企业现在资产的价值。对信息技术等高科技企业的投资越来越象一场赌博。 如果员工只是为了获得收入，他们没有理由不为更高的薪酬而辞职。 人力资源VS人力资产 高科技企业的投资者急于获得回报，迫使经理在公司尚有利润的情况下加答压榨力度，导致企业资产或者流失或者枯萎。 当人力成为一种资产时，企业与员工之间的潜在合约必须转变方式：信任需要互惠互利的意识和制度。依赖信息、创意和智力而发展起来的高科技企业一个合适的解决问题的方案，是将员工从雇员转变为企业成员。 资源的可模仿性曲线 资源的开发与投资 资源的开发与投资 资源的开发与投资 公司资源的质量可以通过以下方面得到提升: 通过提高质量来提高现有资源的能量(数量与持续性) 增加补充性资源来巩固在现有市场中的地位(INTLE INSIDE) 开发新资源使公司进入新的\更有吸引力的产业 资源的开发与投资 在上述关键要素之间进行平衡,既令人感到兴奋,也让人感到痛苦. 无论如何,我们必须认识到,资源在创造战略机会时具有非常大的不确定性. 如果决策所需的信息是完备的, 那么各公司的战略将基本一致, 超额利润将不复存在. 不确定性是战略差异和竞争优势产生的基础. 价值链 价值：客户对企业提供给他们的产品愿意支付的价格。价值通过总收入来度量。 如果企业获得的价值超过其制造销售产品的成本，就有利可图。战略的目标是为客户创造超过其成本的价值。 分析竞争地位时使用价值而非成本，是因为企业为寻求额外溢价而提高成本。 价值链：创造价值的活动与边际（利润）的总和。 附加价值（售价减外购材料成本）为什么不是竞争地位分析的主要工具： 不恰当地将原材料与其他外购投入分开； 无法了解开展这些活动的成本 不能反映企业与供应商之间的关系 价值链 基本活动：在物质形态上制造、销售产品、发送产品和售后服务所包含的各种活动。 进货后勤：接收、存储、分配产品的各种活动，如原料搬运、仓储、库存管理、车辆调度、退货等； 生产作业： 发货后勤： 营销： 服务： 价值链 辅助活动：提供采购、技术、人力资源和各种企业范围内的职能来辅助、支持基本活动的活动。 采购职能（技术）：与供应商打交道的程序、政策、资格审定原则、信息系统等； 技术开发：产品开发、工艺开发等 人力资源管理： 企业的基础设施：并不与特定的基本活动相联系，但支持整个价值链。 价值链 价值链 价值链 价值系统 战略选择与决策 Peter Drucker 名言 Do things right Do right things 战略决策：公司层 现有的业务发展战略： 评估公司现有业务与公司战略目标的一致性； 现有业务的吸引力与公司在该业务领域的战略地位； 评估公司的业务组合的合理性； 决定战略选择：发展、维持还是退出；产品--市场组合 未来进入哪些业务领域、业务领域的哪个环节？ 评估公司拟开发的业务与公司战略目标的一致性； 评估拟开发业务的