Ch制定市场导向的战略计划..ppt

第二部分 分析营销机会 营销战略与计划 营销环境分析 消费者购买行为分析 组织购买行为分析 第三章 营销战略与计划 公司和部门的战略计划 业务战略计划 营销过程与计划 科特勒论营销 战略的正确性比它是否能立即盈利更重要。 本章我们将阐述下列问题 在公司和部门层面如何开展战略计划工作？ 在业务单位层面如何开展计划工作？ 在营销过程中有哪些主要步骤？ 在产品层面如何开展计划工作？ 一个营销计划应包含哪些内容？ 战略计划：三个关键领域和四个组织层次 战略营销计划 战术营销计划 营销计划 公司和部门的战略计划 所有公司最高管理层必须着手做的四个计划活动 确定公司使命 建立战略业务单位 为每个战略业务单位安排资源 计划新业务或放弃老业务 公司和部门的战略计划 确定公司使命 明确一个公司要参与的主要竞争领域 行业领域 产品与应用领域 能力领域 市场细分领域 垂直渠道领域 地理区域领域 知止而后定 定而后静，静而后能安。 安而后能处，处而后能得。 《大学》曾子 公司和部门的战略计划 建立战略业务单位 表 4-1：产品导向和市场导向两种不同的业务定义比较 公司和部门的战略计划 战略业务单位的三个特征 独立业务或相关业务的集合体，可以单独计划 有自己的竞争者 有一位经理，负责战略计划和利润业绩 增长-份额矩阵 相对市场份额 四格 问题类 明星类 现金牛类 瘦狗类 战略业务单位战略 战略业务单位生命周期 公司和部门的战略计划 通用电气公司模型 图4.3：市场吸引力及业务优势组合分类和战略 表4.2 通用电气公司多因素业务经营组合模型：水泵市场的市场吸引力和竞争能力的基本要素 公司和部门的战略计划 投资组合模式的评论 计划新业务工作，放弃老业务 图 4.4：战略计划缺口 公司和部门的战略计划 密集型增长 图4.5：三种密集型增长机会：安索夫的产品/市场扩展方格图 如何建立一体化价值链 点效率、线效率、面效率的过渡 建立一体化价值链（营销生物链） 控制一体化价值链，构建竞争优势。 案例：金河集团、JVC和松下VHS录象机 QQ、BAIDU、阿里巴巴、国美电器 公司和部门的战略计划 一体化增长 多样化增长 放弃过时的业务 图 4-6：业务战略计划过程 业务战略计划 业务任务 SWOT分析 外部环境分析 (机会与威胁分析） 市场机会分析 21世纪的市场机会 购买过程更便利和更有效 满足需要更多信息和建议的要求 对以前只有标准形式的商品和服务提供量身定制 业务战略计划 市场机会分析 利益能清晰地表达给特定的目标市场吗？ 能通过成本有效的载体和交易渠道来达到目标市场吗？ 公司拥有传递顾客利益所需的主要能力吗？ 公司能比现在或潜在的竞争者更好的传递利益吗？ 投资回报率达到公司一开始对投资的期望回报吗？ 图4-7：机会和威胁矩阵图（P122） 业务战略计划 内部环境分析（优势/劣势分析）（P123） 目标制定 战略制定 业务战略计划 波特通用战略 全面成本领先 差别化 集中化 业务战略计划 运营有效性和战略 战略群体 战略联盟 案例：佳能与施乐复印机竞争 业务战略计划 营销联盟 产品或服务联盟 促销联盟 物流联盟 价格合作 合伙人关系营销 计划形成和执行 业务战略计划 反馈和控制 营销过程 价值让渡过程 营销过程 计划过程中的程序 营销程序 分析市场机会 开发营销战略 计划营销方案 管理营销方案 年度计划控制 盈利能力控制 战略控制 图4-10：影响公司营销战略的种种因素 产品计划：营销计划的性质和内容 营销计划的内容 执行概要和目录表 当前营销状况 机会和问题分析 目标 营销战略 行动方案 财务目标 执行控制 产品计划：营销计划的性质和内容 营销计划案例：索尼克的个人数字助理 当前的营销状况 机会和问题分析 目标 行动计划 财务计划 （P137） 产品计划：营销计划的性质和内容 执行控制 营销战略 定位 产品管理 价格 分销 营销传播 营销调查 * * 波特的竞争战略模型 成本领先战略 差别化战略 市场聚焦战略 战略基础 成本　　　　　差别 全部　　　局部 市场范围 * * 有限的 顾客服务 低生产 成本 组合式 家具设计 顾客自选 顾客自己组装 易于运输及组装 能够解释的 目录、富有信息 的展览及标签 “未装配的” 配套元件组装 易于生产的 广泛多样化 有巨大停车场 的郊区现场 顾客自己运输 更多的 即兴购买 高速通行的 储运仓库 年周转库存 库存中的 大多数商品 从长期供给者 的100%的外购 现场的大量贮存 有限的销售人员 未来购买 增加的可能性 在生产成 本上集中的 家庭设计