核心竞争力分析..ppt

XXXX物业服务有限公司总结 公司内部盘点 行业数据盘点 公司运营策略 营收预算 2015年1季度工作计划 初步建立了差异化服务模块 2015年营收预测 主要工作方向 1、人力资源数据库建立 1、引进1名物业管理专业人才。 （C项数据） 2、将项目管理工作职责以此专业人才作业的效率及结果作为基础值进行设定（B项数据） 3、对目前公司人员进行专业培训，测算项目管理作业的效率及结果到达B项数据的时间。（A项数据） 4、日常工作考核、客户满意度考核、HR考核，自评分四位一体考核机制，等分作为月绩效等级依据。（D项数据） 2、市场调研数据库建立 小区物业进入门槛高 　 营销渠道非常单一，无专门营销部门及人员，业务拓展缓慢 3、项目设施：保洁、保安易耗品使用饭店陈旧闲置资产，正在申购新工装及保洁设备 　 　 　 　 　 地区物业公司超过50%隶属于房地产公司， 物业专业能力水平低 2、办公设施：饭店陈旧、闲置资产 　 　 实际5人，缺失：HR1人、营销1人 到期日2015年10月27日 　 天府新区、高铁开通，成都地区成熟物业公司进入 现场管理线条过粗，不精细，工作效率低 1、办公场所：饭店附楼 薪酬考核制度不健全 无物业专业管理人员（无物业管理资格证书） 编制7人 暂定三级 2014年9月18日 外部 环境 内部 环境 设备 情况 人力 资源　　 资质 等级 成立 时间 公司内部盘点 项目 1 2 3 4 5 6 预计收入（万元） 9.5 12.5 13.5 210 28 19 状态描述 已接管 待签合同、预计1月1日 已报方案、拟签订保洁合同1月1日，保安合同2015.5月 筹备阶段 已报方案 已报方案 目前已接收或准备代接项目及预算 公司运营策略 从以上数据可以看出小区物业基本由隶属房地产公司垄断 进入门槛高，机关单位市场目前竞争相对较小， 固公司目标市场：机关单位、商业综合体 以下为公司运营策略定位进行分析： C4 B4 A4 事业单位（医院、学校） C3 B3 A3 商业综合体 C2 B2 A2 市政设施 C1 B1 A1 机关单位 潜在项目数量 已被抢占数量 项目总数 目标市场 物业行业竞争力分析 供应方：物业公司方均是房地产公司附属公司，非主盈利单位且不属于资源垄断状态，议价能力弱。 业主方：因物业费用较费用支出占比不高，且选择面不高，买方议价能力处于中等水平 竞争对手：因进入门槛低，且产品同质化，竞争激烈 新进入者：技术壁垒低，进入门槛低，较容易进入，竞争力强 替代者：目前还没有新技术或者新模式代替传统物业管理模式 G F3 E3 D3 按三级资质服务标准设置人员 采用淘汰或者旧设备 按三级资质要求配置人员，薪酬按行业薪资水平下限设置薪酬 低 G F2 E2 D2 按三级资质服务标准设置人员 采用普通设备 按三级资质要求配置人员，薪酬按行业薪资水平设置薪酬 中 G F1 E1 D1 按一级资质服务标准设置人员 采用进口或高档设备 按一级资质要求配置人员，薪酬按行业薪资水平上限设置薪酬 高 客户对 品质要求 产品质量 利润 投入成本 服务 设备 人力 　定位 市场定位高、中、低决策树分析 市场定位：（E/D）*（F/G）选择数值大者 设备物资 环境 制度 HR 使用饭店旧设备 新技术资源有限 设施设备 物质 人力素质低 内部环境 薪酬吸引力低 资质低，竞争力不足 外部环境 专业技术 意识 知识匮乏 调研少 无专业人才 无危机感 依赖性 缺乏獎勵政策 考核机制不健全 培训机制不健全 行业竞争激烈 以目前公司现状用鱼骨图分析暂不考虑使用产品高端定位策略 为什么不采用产品高端定位 鱼骨图分析人力资源是目前影响公司定位及发展的重要因素 针对人这一因素我们通过3A理论进行二次分析。 问题二次分析 对于 薪酬考核 激励政策 培训及淘汰机制目前公司的模式是参照饭店现有制度运行，并且实质上饭店目前的薪酬考核制度不科学，激励政策以及培训淘汰机制基本空白，制约物业公司人员意识的因素主要是之前饭店的考核机制所造成的惯性思维，所以建立新的人力资源管理模式是解决问题关键，以下是关于物业公司人力资源管理探索思考： 1、将考核制度的方向由内部管理人员考核转向客户考核、营收及成本考核、内部管理人员考核三部分，并且增加前两者的权重。 2、物资激励变为以培训激励。 3、建立流动站式岗位竞聘体系 针对目前的人力资源改善问题列举了3种方案进行决策树分析： 结论：从上表中（预估数据）计算结果可以看出第2种方案最优 公司产品定位二次分析 1、从目前行业数据和区域主流物业企业业务内容及数据看，物业管理费用占营收比重非常高，区域内大部分物业企业主要以