原创力文档Confidential 薪酬管理咨询项目说明 薪酬管理概念、观点和技术 上海人才有限公司管理咨询服务 2003年12月31日 目录 薪酬管理的趋势和部分概念 薪酬管理趋势 薪酬的概念解释 薪酬的构成 薪酬与业绩管理 成功激励薪酬体系的要素 薪酬管理咨询项目前期准备 需要了结的客户背景信息 薪酬管理咨询引发的其他管理问题 项目的界定 薪酬管理咨询项目的实施 薪酬数据的购买 薪酬结构设计步骤 工作分析 岗位评估 薪酬等级确立 市场薪酬曲线 市场定位 设定幅度 其他讨论内容 可变薪酬体系 销售人员的薪酬设计 薪酬管理的趋势和部分概念 薪酬管理的趋势 将固定的薪酬成本转化为可变的业绩奖励 更为注重外部的竞争性，而非内部的公正性 更宽的薪酬范围以适应扁平的组织结构（“宽带薪酬”） 更注重对业绩和资质的奖励 注重现金总额并将部分内容变为“风险”薪酬 业绩加薪与可变薪酬/奖金 概念澄清——关于“薪酬”的解释 基本固定薪酬：各个岗位中在职者基本工资（每月基本工资）×12＋固定奖金/双薪。本部分薪酬为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。该部分薪金不与员工表现挂钩 固定薪酬：基本固定薪金＋固定现金补贴（膳食补贴、交通补贴、住房补贴、服装补贴、洗衣补贴、生活补贴及其他现金补贴） 浮动薪酬：（上一年度）绩效奖金+业绩提成+加班工资/轮班补贴。根据员工业绩表现可以获得的现金部分 税前薪酬总额：固定薪酬+浮动薪酬。本部分为一名正式员工可以获得的全部现金收入 薪酬构成：固定薪酬、浮动薪酬及税前薪金总额相互间比例关系 薪酬结构：公司整体薪酬水平在市场上的定位战略及各薪酬级别员工的薪酬范围 薪酬体系介绍 薪酬管理的目的 吸引，激励和保留有才干的员工达到组织目标 提升员工满意度 广义薪酬因素的影响 薪酬和薪酬之外的激励要素 薪酬管理与业绩管理相关联 宽带薪酬介绍 比较比率 Compa-ratio 比较比率为实际薪酬与中位值的比较 或 公司平均薪酬与市场平均薪酬的比较 成功的激励薪酬的主要特征 目录 薪酬管理的趋势和部分概念 薪酬管理趋势 薪酬的概念解释 薪酬的构成 薪酬与业绩管理 成功激励薪酬体系的要素 薪酬管理咨询项目前期准备 需要了结的客户背景信息 薪酬管理咨询引发的其他管理问题 项目的界定 薪酬管理咨询项目的实施 薪酬数据的购买 薪酬结构设计步骤 工作分析 岗位评估 薪酬等级确立 市场薪酬曲线 市场定位 设定幅度 其他讨论内容 可变薪酬体系 销售人员的薪酬设计 薪酬管理咨询项目前期准备 薪酬管理咨询项目需要了解的客户背景资料 公司发展战略规划 公司所属行业 公司的核心竞争力 公司的规模 公司性质 公司薪酬管理面临的问题 公司招聘、激励和保留员工的侧重 真实的咨询目的 客户决策者关心的问题 客户执行者关心的问题 何时保持中立发表态度 何时有立场发表态度 建立薪酬制度所需要的信息 外部信息 工作信息 劳动市场信息 业绩信息 机构经济实力 法律要求 内部信息 雇员对薪酬的期待值 雇员更愿获得的利益 雇员更愿接受的管理 雇员的公平感 薪酬管理咨询引发的其他管理问题 公司文化 公司制度 政策导向 流程重组 组织结构设计 …… 职位说明书 业绩管理/考评体系 员工招聘 员工激励 员工保留 …… 薪酬管理咨询项目内容界定 目录 薪酬管理的趋势和部分概念 薪酬管理趋势 薪酬的概念解释 薪酬的构成 薪酬与业绩管理 成功激励薪酬体系的要素 薪酬管理咨询项目前期准备 需要了结的客户背景信息 薪酬管理咨询引发的其他管理问题 项目的界定 薪酬管理咨询项目的实施 薪酬数据的购买 薪酬结构设计步骤 工作分析 岗位评估 薪酬等级确立 市场薪酬曲线 市场定位 设定幅度 其他讨论内容 可变薪酬体系 销售人员的薪酬设计 薪酬管理咨询项目的实施 薪酬数据购买的分析工作 范围确认 行业 区域 岗位选取 公司关键岗位 高级管理人员 技术人员 职位说明书 岗位匹配 举例 运营总监－副总经理？ 总经理助理－招商代表？ 薪酬结构设计 薪酬体系设计步骤 岗位说明书样本-总经理（1） 岗位说明书样本-总经理（2） 岗位价值评估小组的构成及标准 企业高层 人力资源部 各部门经理 适当考虑基层员工 一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工作好坏的重要指标 所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权威性 从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基
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