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标准 资源 管理 三四级市场精细化管理的三大要素 　　中国三四级市场的层级太深，县下边是镇，镇下边是村，单个村的市场很小，但合起来量非常大，所以，对三四级市场的精细化管理，说起来容易，落到实处非常难。 　　厂家对三四级市场的精细化管理鞭长莫及，更多的还是依靠代理商来落实。何总是美的小家电（不含微波炉产品）的某地级市代理商，对三四级市场的精细化管理几乎已经算做到极致，将一个地级市场年销售做到了超过1亿元的规模。谈到自己对三四级市场的精细化管理体会时，何总认为，标准、资源、管理是做好三四级市场精细化管理的三大要素。即，代理商对三四级市场的精细化管理必须是建立标准，加上资源投入，再辅以管理相配套。 　　例如，对产品要有出样管理标准，针对终端要有销售氛围的标准，针对促销要有市场推动的标准。有了标准之后想让县镇客户投入按标准执行，那么代理商必须就要先有投入去推动他们。所以，有操作标准之后就必须要有相配套的资源，通过产品竞争管理、终端建设和市场的投入做牵引，让县镇客户去落实各项标准。同时再针对县镇客户建立起相应的管理措施，完身自身及县级客户的组织体系，加强对市场秩序的管理等，以相应的管理及服务措施来保证标准及资源可以落地。 　　分工明确 各担责任 　　通常大部分品牌都是设地市级代理商，由地市代理商向下找县级经销商，县级经销商再向乡镇渗透。何总认为，代理商的组织体系下不去，县级代理商的组织能力上不来，厂家又管不到，是当下三四级市场精细化管理做不到位的主要原因。 　　县镇级经销商受经营区域的限制，一般实力有限，资源有限，思想观念和经营理念都有一定的局限性。所以，对三四级市场精细化管理，在地市代理商层面就必须有一个明确的战略规划以及与县镇客户间的具体行动分工。即，市级代理重点做规划，县一级重点做执行，镇一级重点做销售，使三方形成合力。因此，代理商自身的管理组织保障必须要能够下沉到县级市场，去推动县级经销商建立团队，让县经销商的组织保障到达镇级市场，去推动镇级网点销售，这样公司制定的规划才能落地。 　　何总把一个县作一个销售单位，组建小区域内营销中心，设立营销中心经理职位，依据县级市场的容量再配数量不等的品类业务主管。县营销中心经理与公司各品类产品经理共同管理该县域内的品类业务主管。当然这就要求代理商企业本身负责县级渠道管理副总经理必须要有很强的组织管理能力，产品经理与营销中心经理之间有极好的协调能力，业务主管有很强的组织观念与纪律性，否则会使代理商本身的管理混乱，增加成本。 　　针对县级客户的管理重点就是从组织建设、营销建设和具体行动动作三方面抓其执行力的提升。首先是从组织建设上帮助县级代理商搭建起专业化的团队，以保障其能落实公司提出的各项规划。推动其做好直达镇村的物流配送及服务，进行规范的财务管理，保证资金良好运作。其次是做出针对市场建设、终端建设、产品建设的解决方案，并有具体的执行动作。例如，怎么样对县级客户自营及乡镇村优质网点进行培育，在提升网点销售技巧及销售能力方面会有什么样的培训，怎样推动县、镇、村促销活动的执行等。针对镇级市场的客户，管理重点在提升销售能力，让镇级客户必须按照公司的统一要求做门店的整改，按标准规划做产品出样，定期接受业务培训以提升销售能力，并按公司的促销规划组织活动激活市场等。 　　打好基础 分步提升 　　三四级市场的精细化管理是一个长期工程，不可能在短期内就完成，仅人员的配套就是一大难题，因此肯定要逐步实施，把基础工作做扎实。 　　何总首先从县区门店提高度开始，对各类终端细化为零售店、辅助店、品类店、专卖店，并依据不同类型的终端做出产品出样规划，店内销售氛围的布置，以及店外促销物料的配套等。通过提升形象，树立品牌，提升终端的销售均价，使这些县区店成为乡镇店的实地训练基地。 　　其次是分批次做重点客户培育，第一期在每个县选择3家镇级市场进行重点培育，二期每个县再选5家镇级客户进行重点培育，同时在每个镇抓一个试点，保证自身及县级客户的组织保障能辐射到试点镇及所辖乡村，确保试点镇可以完成年度总销售任务。 　　何总认为，打基础的过程也是对市场进行初步优化的过程，对于不合格的县级客户要及时做出调整，以保证县级合作客户能够按照公司新的发展规划，以专业求发展。同时，对镇级客户经过二期的重点培育之后，也要进行重新筛选，淘汰优化，把一个镇多家销售变成独家销售，选优质的乡镇小客户扶植其发展，让他们变强大，确立核心镇级客户的市场地位。 　　但在这期间，必须做好市场的规范与服务工作。何总在公司成立了专项管理小组，由专人与各县工商司法部门协作，专门进行打假管理窜货，以保证县镇客户的利益。并且将原来外包的售后服务收回，由公司直接进行管控，为经销商提供服务保障。 　　资源推动 组合牵引 　　对三四级市场的精细化管