【企管】员工培训与开发1.pptVIP

第*页 第三节：职业规划和职业管理的实践 三、职业高原问题的产生 职业高原：指职业生涯过程中职务晋升可能性非常小的境况 职业动机 职业适应性：员工对影响自己工作的障碍、破坏因素或不确定性的抵制与适应能力 职业洞察力：员工对自己和职业生涯的了解的准确程度，对组织和行业职业机会的认识的准确程度 职业认同感：员工对工作、组织的认同和参与程度 第*页 第三节：职业规划和职业管理的实践 四、规划职业发展阶梯 职业生涯发展阶梯是组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。 职业生涯发展阶梯的特征：宽度、速度和长度 职业生涯阶梯模式：单阶梯、双阶梯、多阶梯 组织职业生涯阶梯设置中要注意的问题：是否有必要设置阶梯、各模式各有利弊、各模式的理论依据都是职业锚、阶梯长度根据企业特点设定、阶梯设置要有一整套考核和激励制度 第*页 第三节：职业规划和职业管理的实践 五、管理继承人的选拔与培养 1.继任管理的内容与过程 （1）确定组织的能力需求 （2）建立能力评估体系 （3）建立加速跑道 （4）关注职位空缺及候选人的继任者发展 （5）任命及交接班环节 （6）CEO继任计划 2.继任管理的实施及管理 3.摩托罗拉的更员/继任规划 第*页 第十一讲组织发展与人力资源干预 第*页 本讲主要内容 第一节：组织发展与人力资源干预 第二节：人力资源培训与开发的外包技术 第三节：人力资源培训与开发的未来发展趋势 第*页 第一节：组织发展与人力资源干预 一、什么是组织发展 组织发展是指组织为适应内外环境的变化，通过有计划地改造组织流程，改善和调整组织整体结构和人员状况，从而增强组织有效性及其成员工作满意度的过程。 人力资源干预指由组织所设计的一系列系统性和规划性的活动，目的是让组织中的某些目标团队或个人投身于与组织绩效改进存在直接或者间接关系的任务之中。 组织发展的内容由侧重于人的行为的改变发展到核心竞争力的培养、组织文化建设、组织流程改进等。 组织发展是内外因共同作用的结果 第*页 第一节：组织发展与人力资源干预 二、组织变革过程理论 1.科特的变革过程理论：解冻阶段、运行阶段和冻结阶段 2.埃德加的组织变革理论：焦点在于如何使组织中的个体接受变革以及如何管理变革。 3.丹特和顾特伯格的变革过程理论：不赞同组织成员会大部分抗拒变革 第*页 第一节：组织发展与人力资源干预 三、人力资源开发专家在组织发展策划中的角色：变革代理人 角色 定义 何时扮演该角色 拥护者 高度指导性的角色，变革代理人试图去影响组织成员使用某种方法 当组织成员不能肯定使用哪种方法，需要很多指导时 技术专家 在特定问题上提供特定的技术知识 当组织成员在某一特定问题上寻求指导时 培训者或辅导者 提供关于组织开发或不同的干预策略的信息 当组织成员在组织开发的某些方面需要培训时 解决问题的合作者 在问题分析，确定解决方案和行动步骤上提供帮助 当组织成员在决策制定上需要帮助时 研究者角色 充当研究或资料收集者的角色 当组织成员有特殊的要求时 反馈和解答者 通过对信息作出反应来帮助组织成员理解形势 当组织成员对资料不是很理解，寻求解释时 第*页 第二节：人力资源培训与开发的外包技术 一、什么是人力资源培训外包 将部分或者全部人力资源培训与开发职能，以委托和代理的形式交给组织外部的专业机构来完成 二、影响培训项目外包与自行设计决策的主要因素 培训外包的基本原则是保证质量的前提下，尽量降低采购成本 专业知识、受训者人数、课程内容的保密性、开发部门的规模等 三、在选择培训项目外包机构时应考察的关键点 包括成本、资质证明、行业背景、经验、经营理念、实施培训的方法、培训内容、课程产品、培训成果、支持服务、对项目计划书的要求。 第*页 第二节：人力资源培训与开发的外包技术 四、培训外包的具体流程 第一步骤 做培训外包决定 第二步骤 决定将哪些培训 职能外包出去 第三步骤 起草培训项目 计划书内容要求 第四步骤 甄选服务供应商 并寄送项目计划书 第五步骤 对各服务供应商项 目计划书进行评价 第六步骤 选定培训项目 供应商 第七步骤 评审、谈判和 签订合同 第八步骤 在公司内就培训外 包决策进行沟通 第九步骤 跟踪监控培 训项目质量 第*页 第二节：人力资源培训与开发的外包技术 五、甄选外部培训供应商的标准 供应商的声望 财务状况 培训经验 相关文件 人员招聘与培训能力 共享价值观 相关的数据资料 时间选择和承诺 第*页 第三节：人力资源培训与开发的未来发展趋势 一、培训与开发部门将成为企业各业务部门的合作伙伴 二、培训中新技术的应用将更加广泛 三、培训对象从内部员工扩展为战略合作伙伴 四、培训内容从单一的职业培