【企管】一线经理人力资源管理知识培训.pptVIP

在职培训方式 工作计划执行情况讨论 工作记录的指导 集中学习 指定学习书籍或技能 引导员工自我提升 帮助员工建立培训学习体系 如何做好绩效考评 绩效考评的流程 与员工共同订立目标 绩效考评过程中与人力资源部的配合 绩效考评中应注意的问题 绩效考评的流程 开始 确认目标和要求 考评者与被考评者 工作过程 考评者与被考评者 收集整理考评依据 考评者 综合评价与考核 考评者 面谈与沟通并确认考评结果 考评者与被考评者 汇总结果 人力资源部 结束 考评结果汇总表 绩效评估表 目标制订 目标制订的流程 目标的顺序及可行性 目标的修订 控制工作进度 目标制订的流程 公司目标 部门目标 部门目标 部门目标 员工目标 员工目标 员工目标 员工目标 员工目标 员工目标 最后，祝愿各位在职业经理人的道路上越走越好、越走越远…… 谢谢！ * 没有任何借口 　　对任何人来说，犯错误时都不要试图做过多解释。因为错误已经造成了，你需要的只是用最短的时间改正和弥补它，其它解释只是多余。许多优秀的老板都认同一个观点：我可以原谅各种错误，但决不允许找借口。在日常生活中，我们常会说：“我以为……”但当你在说这句的时候，其实你已经在为自己辩解了。 　　在日本企业里，找上司汇报错误时的第一句话都是：“老总，我犯了一个错误。”然后才会再往下说。显然，这是一种文化的养成，是一种抱着解决问题而非推卸责任的态度来面对失误。如果你是一个副总经理，当总经理问你情况时，你却一个劲儿地说：“这都是李经理的错……”、“这都是赵经理的错……”，那么老总会反过来问你：“那B经理，我白请你了！如果都是他们的错，你又在做什么？”是不是很有道理呢？ 随时、随地启发部属 人们常常以为对于人才的“选、用、留、育”是人力资源部门的事情，但实际上作为经理人，你对部属负有70%的教育责任。因为人力资源部只是通常的教育，而员工的直接上司才是在对他进行最专业的教育的人。如果你只是在等人力资源部培训你的部属，那么你这个上司又尽到责任了吗？ 先有好思想，才有好结果 作为一个上司，一定要教育你的部属，使他们可以从思想上得以改变和升华。如果你都没能教育他的思想，他在你的领导下思想没有得以成长，你就应该好好检讨一下了。对待部属应该像对待自己的子女一样，来教育和培养他们。他们在思想上没有进步，你就没法指望他们可以在行动上有什么好的结果。 不要让问题挡住目标 如果是用90%的时间去做对生产力只有10%影响的工作，岂不是事倍功半？ 永远别和部属做哥们儿 美国有军官俱乐部、士官俱乐部和士兵俱乐部这三个等级，为什么作为美国这么讲民主和自由的国家，还要将俱乐部分为三个级别呢？再比如：日本企业在有类似活动时，也分为三个层级，部长级的活动由总经理、副总代开，经理级的由主任、科长代开，业务员活动由业务代表代开。原因是什么？ 部门主管、经理的绩效管理责任 部门主管 经理对管绩效管理的主要工作 —设定绩效目标 —进行绩效评分 —提供绩效沟通 —参与规划员工发展 —针对绩效考核系统向HR提供反馈 部门绩效管理的目的 —薪酬奖金依据 —晋升依据 —制订与调整培训计划 —发掘人才 —改进绩效 —联系个人与组织目标 作为 主管、经理的您，如果不懂绩效管理？ … … 部门主管、经理与人力资源部门的工作 开展招聘活动，扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发 说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据 面试应聘人员并作出录用决策 招聘录用 汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划 了解企业整体战略和计划并在此基础 上提出本部门的人力资源计划 人力资源计划 工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作 说明 对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助 协助工作分析调查 工作分析 人力资源部门的工作 部门主管、经理的工作 职能 企业的人力资源管理应该由HRD与各部门携手进行 部门主管、经理与人力资源部门的工作 实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值 开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平 在工资计划方面向一线经理提出建议 开发福利，服务项目，并跟一线经理协商 开发绩效评估系统并培训 监督绩效管理的实施 向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础 决定给下属奖励的方式和数量 决定公司要提供给员工的福利和服务 设定绩效目标，并评分 反馈绩效结果并向hr汇总 薪酬与绩效 管理 准备培训材料和定向文件、组织培训并对培训效果进行评估 根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议 培训与规划相关制度体系的建设并监督实施 根据公司及工作要求安排员工，对新员工进