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外部激励的方法 目标法、生存压力法、竞争法、兴趣法 空间法、危机法、荣誉法、沟通法 目标承诺过程图： 假设工作目标已经确定 过程：上下级沟通 情形1：双方认同工作目标 结果1： 双向承诺责任，进入绩效考核。双向提出完成目标需要的资源 结果2： 按时终止会谈安排下次会谈 情形2：其中一方不认同 低质量与高质量承诺的对比 低质量承诺的表述 高质量承诺的表述 2008年3月1日早上8点钟向您提交我所负责起草的A企业的策划书。 本人承诺2008年3月1日我所负责起草的A企业策划书被公司市场部审核批准 “必须要求目标”和 “愿望要求目标” 必须要求指标 愿望要求指标 是对决策的成功具有强制性作用的目标，如果这些目标达不到就意味着决策失败 是指不是特别关键，但是我们希望能够达到的目标。在决策中，他们需要与“必须要求目标”有所区分。 案例： 早上8点，我方跑群向敌方阵地实施炮火急袭，时间20分钟； 8点20分01秒我方炮火抬头，向敌人纵深实施延伸射击； 8点20分01秒我方主攻部队全线出击，压向敌人主阵地； 9点须拿下敌方主阵地。 案例： 尽可能节约弹药 尽可能减少伤亡 争取在9点前拿下敌方主阵地。 控制销售人员日常活动的管理表格的设计 关键业绩指标 （对销售人员拜访质量量化控制） 1、每月的人均业绩和人均收入。（职业生涯规划） 2、每月新增客户量、成交量。 3、新客户的首购金额（平均） 4、老客户的重购金额 5、单个客户的年累计金额 6、每个员工拜访客户的平均成交比率 如何通过报表发现团队销售人员工作中的问题 业务日志 看板管理与PDCA循环 日常理单 销售会议 PRP报告（业绩评价报告） 业务日志的内容 业务人员实际工作的时间 访问的人数及次数 面谈或产品介绍的次数 销售数量、金额等 成交率及达成率 销售进度状况 看板管理与PDCA循环系统 PLAN----目标计划与方法计划 DO------教育训练与作业实施 CHECK-------过程考核与结果考核 ACTION------改善与行动 日常理单（头脑风暴） 流程化检查，而非经验性总结 答案尽量标准化，而非无序回答 以提问、考核和自我总结为主，而非主管一言堂 提问应注意引导销售人员的思路，教会他正确的思考方式 对于销售人员感到困惑的问题，主管一定要给出切实有效的建议和指导性意见。 加强对优秀营销团队成员的管理 灌输协作取胜的观念——岗位难度 = “给猴子合适的食物” 寻找团队成员比自己还要强的积极品质——摇好我们的“羽毛扇” 偶尔护起团队成员的“短”，赢得下属感激 如何让自己的命令更有效 以身作则——主动承担该承担的事情，实施“大恕小罚”的策略 合理树立官威——兵不血刃法、用律不用刑、敲山震虎法 给予员工清晰的目标——让下属知道主管要什么 去影响有“影响力”的人——如何获得老臣与骨干的相助 定期检查——如何让发布的命令有理有据 学会刚柔并用——如何避免刚性过强而让“权杖”折断 第一步：营销团队管理者的领导力建设 第二步：顶尖营销团队系统规划 第三步：如何对营销团队成员进行合理的甄选 第四步：营销团队及组织的日常管理 第五步：营销团队及组织内的销售人员控制 第六步：营销团队的有效培训与合理激励 速度决定成败— 谁来决定企业发展的速度？ 企业的发展速度并不是由它自身来决定的，而是由企业外部的市场竞争环境和企业内部员工日益增长的需求来决定的。 培训不贵，不培训更贵，学习成本高，还是犯错误的成本高？不培训会犯更多的错误，而错误的成本远远大于培训的成本。将一群未经专业训练的员工投放市场，无异于派了一群职业杀手，去消灭自己的客户，以帮助你的竞争对手。 3年多来蒙牛用于员工的培训经费达到370多万…… 培训是投资，而不是消费，著名的经济学家、诺贝尔奖获得者舒尔茨先生研究发现： 高质量的培训是一种回报率极高的投资；1美元的投入，3年后平均产出23美元； 投资在口袋里的钱，越用越少；投资在脑袋里钱，越用越多。 销售队伍的系统培训 销售专项训练 （压缩） 随岗 培训 （爆发） 集训 轮训 （排气） 入职强化训练 （进气） 营销团队培训中常见的六个问题 无培训体系作依托 经理忙于事务，被动应付 不讲求必要的方式方法 采用“师傅带徒弟”的单一模式 忽略案例和文本化的积累 无视理念与行为的差距 营销人员行为机制与学习型组织 工作学习化 岗位必修求进 岗位自修求进 每一名营销人员都感受到 学习的压力和动力， 从而不断学习，不断求进， 不断创新。绩效也就不断提高 团队学习 学习型组织 学 不 是 目 的 是 管 理 手 段 “果” 是 目 的 * 1提升员