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PMC的含义 组织架构（二） PMC职能表 PMC与其它部门的关系 跨部门生产进度控制七步骤 跨部门协作不良的原因 ? 部门的本位主义； ? 信息沟通不顺畅； ? 运作程序不完善； ? 人际关系影响业务操作的规范性； ? 部门间未建立为内部客户服务与过程监 督的机制； ? 管理机构设置不合理，信息沟通不畅， 反应慢 PMC人员面临的桃战 ? 订单需求多变 ? 客户的需求周期短、变化快； ? 多品种、小批量生产，生产柔性与成本的矛盾 ? 供应商素质与企业可持续发展； ? 原厂材料库存与储存条件限制； ? 产品成本优势逐步向物流成本转移； ? 企业间竞争趋向供应链竞争力的途径； ? PMC人员素质 PMC常遇到的问题 ? 计划赶不上变化； ? 生管认为可以完成生产，但制造单位不接受； ? 制造单位超单生产； ? 生产计划人员安排超量生产； ? 生产前才知道模具坏了； ? 生产到一半，才发现某些物料不够； ? 新产品急于投产，但基础资料不全； ? 计划与客户订单脱节，大量成品/半成品库存； ? 成品/半成品库存多，但客户交期不能满足。 ? …… 生产和计划控制的七途径 生产与计划控制流程 PSI精准度 ? 多品种，小批量的生产型态中，PSI精准， 是生产排程具有效力的关键。 ? P---交货量 ? S---库存量 ? I---生产线之在制品 ---建立PSI报表，保证生产的及时性与有效性 需生产量= 客户需求总量-已交货量-成品库存-在制品 PMC计划内容 ? 年度经营计划 ? 月产销会议 ? 周生产计划会议 ? 日产销协调会（不推荐） ? 临时异常协调 计划的分类 本厂计划模式 月度生产计划 生产排期 出货通知书 部门编排总表 特别专案跟进总表 生产计划的类型 ? 月计划 ---以顾客订单及FORECAST为基础，进行产 能分析和物料需求分析，并以此制订月度的粗 生产计划 ? 周计划 ---以月计划及顾客订单为依据，进行周产能分 析和物料状况分析，制订一周生产计划 ? 日计划 ---根据周计划的生产进度、出货状况及顾客的 订单，微调次日的生产计划 生产计划的调整与讨论 小组讨论 各时区出现订单调整时，哪些部门应该做哪些事情？ 参考 紧急插单定义 ? 紧急插单通常是指规定时间内的计划已 经下达，并且生产单位已经按计划生产 进行生产的情况下，安排计划外的订单 进入产线生产，从而打乱原来的生产计 划及生产进程的作业。 紧急插单限制条件 1、总产能不变； 2、不以牺牲生产效率为代价； 3、不得造成物流的混乱 紧急订单七种成因 ? 没有与客户共享生产信息； ? 不了解客户的需求； ? 过分迁就客户； ? 物料不能按时配套； ? 设备/模治具故障； ? 生产计划不周； ? 品质不良 小组讨论 ? 针对紧急订单的成因，我们如何预防紧 急订单的发生？ 检讨内容 ? 差异分析的项目 ? 差异原因分析 ? 差异所产生问题的解决方法 ? 差异分析检讨的时机 ? 需准备哪些资料 可能的原因（内部） ? 计划不周 ? 物料不续 ? 品质不良 ? 周期时间太长 ? 生产现场未按计划产量生产 ? 模治具问题 ? 统计数据不准确 可能的原因（外部） ? 顾客取消订单 ? 顾客减少订单数量 ? 顾客延迟交货时间 ? 顾客内部沟通不良，造成挡料 ? 顾客退货 ? 顾客设计变更 外部原因应对措施 ? 统计原料、半成品、成品库存数量 ? 统计顾客Forecast及订单数量 ? 统计数据报告顾客 ? 与顾客协商原材料、半成品、成品库存 的处理方法 ? 内部协商可行的工程变更处理办法 生产计划进度控制 生产控制四方面 生产控制四方面 生产控制四方面 生产进度落后六条改善措施 月度产销协调会议 ? 会议内容 --上月出货情况汇报 --未完成订单汇总表 --下月计划出货总表 --瓶颈问题通报及对策 --工程、工模协助事项（特别新产品进度通报） --特别协助事项 ? 时机 ---每月25号（逢休假日提前） 会议主持：PC 计划达标分析会议 ? 时间：每周五 ? 主持：PC ? 参加人员：MC、生产主管、生技、采购、品管、工程、船务 ? 主要议题： 1、本周交货与计划差异； 2、下周生产计划； 3、 生产线产量与计划的差异 4、人员、物料、模具、设备等的异常情况 5、其他部门的支持 勤 奋 工 作 ， 完 美 产 品 异常处理 紧急处理 短期治标 常期治本 勤 奋 工 作 ， 完 美 产 品 增加人力或设备 延长工作时间 改进制造流程 外发加工 协调出货计划 减少紧急加单 勤 奋 工 作 ， 完 美 产 品 勤 奋 工 作 ， 完 美 产