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“GE”范儿,创新模式的创新 　　背景：破坏性创新带来的巨大挑战要求企业改变创新模式 　　目标：实现由传统行业向“工业互联网”转型 　　手段：在原有组织架构上，在全球设立三个创新中心，尝试优化组织 　　2012年的5月到7月间，GE一口气在中国成立了两个创新中心，分别设在两个二线城市——西安和成都。但GE的动作不算是大跃进，之前，他们已经提出过“工业互联网”的概念，把“大公司规模、小公司运作”当做组织战略调整的方向。对这个一向以快速调整而著称的巨头来说，在全球设立三个创新中心，是对贴近客户、贴近市场的最新版组织优化路线的尝试，而中国城市又在首选的三个目标中占据其二。 　　养鱼实验：得到资源，避开干扰 　　GE（中国）副总裁、西北区总经理许正，是GE西安创新中心名义上的当家人。他很清楚GE这样一个跨国企业巨头，在今天客户的多样化需求面前，遇到何种巨大的挑战，而要在传统行业内实现组织的彻底变革，又会是多么艰难。 　　2012年7月18号正式开业的西安创新中心，首先肩负着一个使命：探索怎样在总部管控比较严格的情况下，还能够在各个区域市场获得更多灵活性。 　　要在传统组织中真正做到面向客户的创新，实践起来难上加难。GE的很多创新项目都由总部拍板决定，他们对项目的选择有自己的看法，跟最接地气的本地员工未必相同。要避开原来环境的冲击和干扰，不如另辟一个养鱼池来养新的鱼，在相对自主的情况下做一些创新项目。 　　西安创新中心，就这样被GE寄予厚望。 　　一个创新中心要建立起来，先期投入主要有三方面的成本：一是人的成本，西安创新中心目前有将近300名员工，其中150人是新招的，这在西安当地算是个招聘的大手笔；二是基础设施，包括房屋的租赁和建设；三是实验设备。三部分加起来的资金总量是很大的，这笔巨资从哪里来？集团公司决定当这个“天使投资人”，负责所有成本的投入，而且在近几年内没有具体的财务指标要求。 　　这也是许正出任创新中心总经理的一个主要原因。组织要进行真正的创新时，业务部门在一开始肯定会被市场对财务指标的短视所束缚，如果短期内不能有回报，那么就不愿意做过多投入。于是GE做了一个组织模式的创新尝试：集团公司拿钱出来，替业务部门招人、养人，等他们发展成熟了，再把编制转回到业务部门去，真正变成业务部门自己的人。其他的成本也由集团公司来担负，业务部门有了好的创新计划，那么“我帮你开发，你来管理”，就能在很大程度上减少业务部门的压力。” 　　在组织汇报的结构上，西安创新中心存在着实线和虚线两种关系。许正是总经理，业务部门在原则上是他的下属，但二者实际上是虚线关系。创新中心的实线关系是跟事业部连结的。因为GE是非常强的事业部式管理模式，把每个业务部门的业务规划挂在不同的事业部下面。这样的结构，好处是事业部会有很多业务的精确洞察，包括将来的资源投放以及人员的协调方面；坏处是事业部会对业务部门原有的项目有干扰。如果创新中心的业务部门完全挂在许正之下，可能就不会有更多的总部资源支援到西安来。许正感慨说，其实在任何一个机构里，矩阵性组织的发展都是一个困境，都跟过去的积淀和历史传统有关系。GE能够在内部做这样的突破尝试，已经很不容易。 　　主动进行“破坏式创新” 　　GE之所以下决心在成都和西安做这样的创新组织，源于大时代给传统企业造成的挑战。 　　挑战之一，中国作为一个新兴市场，很多客户的需求是本土化的，而且可能跟全球市场的情况非常不一样。既然大趋势要求GE更加贴近客户，那么只能从技术转化到人员配比都往客户方靠拢，把已有的技术和产品更好地做工程化转化，转化为客户真正需要的解决方案。 　　比如， LED照明产品的研发过去都在总部，研发人员要先对市场进行预测，然后设计产品，最后一步步推向市场。这个周期通常都会很长，而且强调的是产品质量、可靠性、无故障时间。GE曾有一款产品原来设计寿命是10年，而中国用户一般3年就想要换新的产品，原有的设计方式显然不符合当地市场需求。 　　挑战之二，来自破坏性创新带来的巨大挑战，其实这也是GE求变的深层原因。哈佛大学的克里斯滕森教授有个很有名的破坏创新理论，他认为越是成功的大型企业，就越会沿用持续性创新的老路，而不能进行破坏式创新。破坏式创新指的是对原有产品和产业格局进行再造和重塑，这些创新往往出现在比较边缘化的市场、小企业、非主流的产品中。它们的崛起往往因为贴近客户，用灵活、低成本、快速的方式满足了客户需求，在将来势必成为创新的主流。 　　由大企业所主导的持续性创新会越来越被小企业发起的破坏式创新所挑战，这股势头愈演愈烈，大企业如果不改变自己的创新模式，肯定会落伍和被淘汰。在大企业里要真正实现创新突破，第一要贴近客户，第二可以在组织边缘悬挂像西安创新中心这样一个体系。 　　当然，现在还远远不是