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模式创新能否挽救李宁？ 　　创新是一场先从生活方式到社会方式，再到商业方式，最后才是科技的解决方式的过程，这样的过程不能颠倒。西方引领世界的创新，关键就是他们引领了上述创新程序的前三步，而我们则把注意力放到了最后的技术解决上，没有了前瞻性。比如国际上成功的创新型企业：脸谱、苹果，成功都在于其模式创新，改变了人的生活模式，这种创新的生活方式受到了人们的认同。民族企业中如李宁公司在中国运动服装领域起步较早，也一直是中国运动服装企业的追赶对象。但近年来运动服装行业的日子并不好过，而李宁公司更是走到了悬崖边沿。濒临生死边缘的李宁，到底问题出在哪里，又将如何面对困境呢？ 　　旁观生死边缘的李宁 　　大环境：混乱 　　如果从投资者角度考虑，李宁选择进入运动服装行业是否正确？ 　　首先，毫无疑问，整个运动服装行业处于产能过剩的状况。行业公司之间竞争是赤红一片。整个行业都深受高库存的困扰。截止到4月底，中国50家上市服装公司总库存已达到570亿元，这相当于行业前10强企业的全年销售的货物。同时，在他们的渠道还积压了更多的货物。 　　其次，企业竞争注重短期效益，不择手段赚钱。如果行业利润率不错，加上进入门槛低的话，国人一方面会大举进入这个行业。已经进入这个行业的企业都是拼命做大。哪怕把行业做滥了也在所不惜，所有企业都是追求短期占领市场，追求短期的高收入。另一方面，国内监管的不到位和市场化的不健全，国内高仿名牌，主要是阿迪达斯和耐克等品牌的高速发展进一步侵蚀了国内运动品牌的市场。各企业为获得市场，获得收入，很多非市场的竞争手段也五花八门。 　　大行业内：“几家欢乐几家愁” 　　从大的服装行业看，即使在服装行业的红海中，也是有些细分的子行业相对状况较好：本土中高级女装近年形势还不错，户外用品企业日子过得还不错。在运动服装子行业中，安踏和匹克的日子相对好很多。根据财报，2012年上半年李宁公司收入为人民币38.8亿元，净利润同比下跌85%至0.6亿元，仅是匹克净利润的四分之一，与安踏的7.7亿元比更是相距甚远。 　　从大的服装行业看，定位准确，附加值高，有特色，代表时尚趋势的子行业状况好于行业平均水平。日子不好过的子行业中，企业普遍问题集中于存货问题。企业日子是否好过，得看存货问题处理水平怎么样。与目前体育品、商务男装等品牌非常宽泛、雷同化的用户定位不同，女装品牌高度细分。目标客户普遍以五岁为一个梯队，同时结合职业、价值观、生活态度、穿衣风格等维度，进一步聚焦。各品牌目标群体非常小众，非常清晰，但仍然具有足够的规模效益。韩国衣恋集团，是在中国发展比较好的服装企业，其拥有的服装板块有男装、女装、休闲、运动、童装、配件、内衣七大板块。包含的子品牌近80个。其发展依靠的三大支柱产业：时装产业+流通产业+成长及未来产业，广泛涉及服装、百货、酒店、度假、电子商务、地产、餐饮及娱乐等众多行业。 　　公司战略：摇摆，不清晰 　　战略问题最根本的是定位，李宁公司的战略无疑是存在严重问题的。李宁公司的战略定位不够清晰，体现为定位上的两个摇摆： 　　第一个摇摆，在专业体育和运动时尚之间的摇摆。相对于已经是红海的体育用品来说，李宁公司外有耐克、阿迪达斯、锐步等强势外资品牌的阻击，内有361、匹克、安踏、乔丹等以及一些不知名体育品牌的凶猛追击。这个时候，李宁公司的战略制定者定位模糊了，不明白自己的客户到底在哪儿？高端、中端？体育品牌竞争太激励，转向休闲？ 　　第二个摇摆，品牌核心的摇摆。李宁公司过去在篮球、羽毛球和乒乓球之间来回摇摆，无法确定自己的品牌核心。所有市场投入，未能合力成为一个较为集中的高端品牌。比如匹克在篮球领域的专注。 　　模式创新初探 　　关注产业链的健康发展 　　从产业链来看问题，而非单个的企业，或者单个环节。这也是李宁公司未能从战略角度以更高的高度来看企业的发展。要关注渠道销售情况和渠道库存。渠道如果非良性发展，迟早要对生产产生影响。李宁公司在最初是忽略了渠道商的销售状况。现在生产商和渠道之间是一荣俱荣一损俱损的关系，不是货从仓库出去到达渠道商仓库的时候，销售就完成了。当大量货物积压在渠道时，反而使得问题被累积，延迟出现，导致问题更加严重。 　　一是通过联网的信息系统获得渠道销售相关数据；在利用渠道，尤其是多级渠道时，尤需要关注牛鞭效应。二是要帮助渠道提升市场销售能力。三是要减少对经销商的依赖，尝试开创新的销售模式。 　　模式如何创新？ 　　“批发+特许经营”的模式是否已经到了寿终正寝的时候？模式创新能否解决行业产能过剩问题？在“批发+特许经营”的模式下，经销商订好货后，品牌商生产完便批发入账，不再参与终端销售。这种模式对品牌商来说成本低、风险小，使得企业快速扩张成为可能，但缺点是导致品牌商对产品的销售终端和价格几无