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去电信化：运营商混改成败关键 　　十八届三中全会以来，电信行业的混合所有制改革一直备受关注。不久前，中国移动宣布将对下属五大内容基地进行公司化改造，组建新媒体公司，按照市场化规律运作，并可能引入混合经济所有制。中国电信董事长王晓初也在不同场合提出要对旗下的翼支付等专业化公司“梳妆打扮”、“靓女先嫁”，引入战略合作伙伴，组建合资公司。中国联通也表示将在创新业务和增值业务领域推进混合所有制改革。 　　三大运营商不约而同地选择在互联网等新兴业务领域迈出混合所有制的第一步，既有从全局出发的政策考量，也是面对业务融合与竞争不得不做的现实选择。 新兴业务领域的混合探索 　　基础电信业务的混合所有制改革，与不同国企的功能界定、自然垄断行业改革、国家安全维护等问题相互纠缠，牵一发而动全身，需要等待有关部门统筹确定一揽子改革方案。 　　相比较而言，竞争性的增值电信业务较为单纯，按照中央关于改革措施成熟一批推出一批的要求，在混合所有制上先行一步顺理成章，也可以为将来主业的混合所有制改革积累经验。 　　面对OTT业务前所未有的冲击和行业内愈演愈烈的竞争，运营商的传统业务收入增长乏力、成本大幅上升、利润开始下滑、“管道化”风险显现，面向互联网的内容、应用、能力开放平台等新兴业务在运营商长期产业布局中的战略价值日益凸显。 　　运营商将自身的业务转型概括为三条曲线（语音、流量、内容和应用）的博弈，如果说语音曲线是运营商跟时间在赛跑、流量曲线是运营商之间网络和服务的比拼，那么内容和应用曲线则是运营商和互联网企业面对面地短兵相接。 　　其实，三大运营商很早就已经开始在互联网领域布局。 　　几年来，虽然得益于母体的资源支持和互联网产业的繁荣，这些互联网业务单元在客户规模、业务收入等方面获得了一定的成长，但总比互联网行业慢一拍，错过了支付、位置、社交等一个又一个业务爆发的时间窗口。 　　这很大程度上是因为运营商的互联网业务单元从人员结构到体制机制都继承了电信行业的老套路，组织僵化、流程繁冗、养尊处优、缺乏动力、创新不足，开发、决策、运行、激励机制与互联网水土不服。而业务单元的股权结构或者话语权格局相对单一，更是造成这种局面的一个重要原因。 　　要想按照互联网行业的规律改造运营商的互联网业务单元，就必须通过引入合作资本、调整优化股权结构来实现公司治理和运作方式的实质性改变，混合所有制自然成为题中之义。 　　但混合所有制仅是运营商互联网业务战略中的一环，同时也不仅仅是引入其他投资者和员工持股那么简单。 　　事实上，运营商此前组建的互联网公司也不乏与他人合资者，比如中国电信的易信和中国移动的卓望，但产品和运营效果并不理想。究其原因，便是在公司治理和运作过程中没有赋予其他股东足够的话语权，导致公司过多继承了电信行业的体制机制，市场化程度严重不足。 　　在这场混合所有制的长跑中，如果说引入战略投资者和实现员工持股是出发点，那么新公司基因上的“去电信化”和关系上的契约化便是两个落脚点，而按互联网行业规律办事和坚持市场化原则，则应作为跑道贯穿始终。 基因上的去电信化 　　基因上的“去电信化”并不是简单否定运营商母体对新公司的一切影响，而是在引入投资者的同时最大限度地实现投资者互联网基因的带入，帮助新公司按照互联网行业的发展规律重塑战略、再造组织、搞活机制、打造产品。 　　重塑战略的关键一在于开放，二在于取舍，必须在战略上克服电信业全程全网、但求我有的封闭保守思维和片面追求“大而全”的产业布局惯性。互联网是一个你中有我、我中有你的生态环境，一个企业不可能上下通吃，也不可能独力打造一个孤立封闭的自循环产业链。 　　脱离了运营商母体的新公司，要学会在“成人之美”和“借人之光”中创造价值，坚持“有所为有所不为”，将有限的资源和投入聚焦于存在比较优势的领域。 　　再造组织的核心是以集中化的生产组织方式替代属地化的利益格局，以扁平化的组织结构替代科层化的管理体系，由此来适应互联网业务一点接入和快速反应的需要。 　　在新技术条件下，按照专业分工开展集中化管理、运维、支撑，变条块分割的生产组织为条条下的集中专业运营，实现前端属地化、后端集中化，也是电信行业低成本高效运营的大势所趋。新公司的尝试可以为运营商母体的改革积累经验。 　　搞活机制是指在内部管理上给新公司松绑，允许其按照互联网行业的规律和企业实际管人管事配资源。 　　在用人机制上，取消国有企业用工编制的上限，按照实际需要配备人员，以市场化手段聘用人员，突破职务职级逐级晋升的限制，按照绩效实现人员能上能下，打开专业技术人才非管理类上升通道。在薪酬激励机制上，取消工资总额的限制，推动薪酬市场化，按行业规律确定薪酬结构，推行员工持股，实施股权激励，形成资本所有者和劳动者利益共同体，探索向项目团队整